С принятием закона о гарантированных займах мы получили шанс выжить, но шанс, обусловленный отчаянной борьбой. И я подчеркиваю здесь: именно отчаянной борьбой! Наша миссия представляла собой экономический эквивалент войны. Хотя в сражении за возрождение к жизни корпорации Крайслер не было убитых, сохранение экономического благоденствия сотен тысяч людей зависело от того, сумеем ли мы добиться для компании различных уступок и льгот, обусловленных требованиями Закона о гарантированных займах.

В войне за спасение фирмы Крайслер я выступил в роли полководца. Но я, разумеется, действовал не в одиночку. Больше всего я горжусь тем, что мне удалось создать сплоченную коалицию сил. Она продемонстрировала, какие потенции кроются в сотрудничестве, когда настают тяжелые времена.

Я начал с сокращения своего собственного жалованья до символического одного доллара в год. Смысл руководства заключается в том, чтобы показывать пример. Когда вы попадаете в положение руководителя, люди следят за каждым вашим шагом. Я не имею в виду вторжение в вашу интимную, сугубо личную жизнь, хотя иногда и это случается. Но когда лидер говорит, люди его слушают. А когда лидер действует, люди внимательно наблюдают за его действиями. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое свое слово и каждый свой практический шаг.

Я принял решение о сокращении своего жалованья до одного доллара в год вовсе не для того, чтобы изобразить себя великомучеником. Я сделал это потому, что мне следовало разделить судьбу всех работающих в компании. Я сделал это для того, чтобы я мог при встрече с председателем профсоюза Дугласом Фрэзером прямо посмотреть ему в глаза и сказать: Вот чего я жду от ваших людей в качестве их доли бремени. В результате он уже лишался возможности прийти ко мне и заявить: А ты, сукин сын, чем жертвуешь ты? Вот почему я так поступил, руководствуясь трезвым, холодным расчетом и преследуя вполне прагматические цели. Я хотел, чтобы работники и поставщики фирмы подумали: Мы можем пойти за человеком, который подаст такой пример.

К сожалению, аскетизм представлял собой новое явление в компании Крайслер. Когда я сюда пришел, то наслушался всякого рода страшных рассказов о расточительстве прежнего руководства. Но меня это не удивляло. В конце концов, я провел многие годы с Генри Фордом, который считал себя владельцем компании и располагал в ней такой властью, что мог поступать так, будто действительно был ее собственником. Генри тратил так много денег, что на этом фоне Лини Таунсенд выглядел нищим, а главу Дженерал Моторс можно было считать человеком, получающим благотворительное пособие.

Хотя мой отказ от жалованья не означал, что мне придется экономить на питании, но он произвел большое впечатление в Детройте. Он продемонстрировал, что все мы в фирме Крайслер идем на жертвы. Он показал, что компания способна выжить лишь в том случае, если каждый из нас затянет пояс. Это был драматический жест, и весть о нем очень быстро распространилась.

За три года работы в фирме Крайслер я узнал о людях больше, чем за тридцать два года службы в компании Форд. Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом.

Я называю это равенством жертв. Когда я начал приносить свою жертву, то увидел, что другие делают все, что необходимо. И только поэтому корпорация Крайслер выбралась из трясины. Спасли нас не сами по себе займы, хотя они нам были очень нужны. Нас спасли сотни миллионов долларов, которые дали нам все заинтересованные в нашей судьбе. Это похоже на то, как если бы собралась семья и провозгласила: Мы получили ссуду от нашего богатого дядюшки, и теперь мы намерены доказать, что способны вернуть ему свой долг!

Это было наивысшее проявление духа сотрудничества и демократии. Я не привожу здесь библейское сказание, я говорю о реальной жизни. Мы прошли через все это. Система сработала. Это похоже на волшебство и внушает благоговение.

Но наша борьба за выживание имела и свою темную сторону. Чтобы сократить издержки, пришлось уволить много людей. Это как война: мы победили, но мой сын не вернулся. Было много тягостного. Рушились судьбы людей, детей забирали из колледжей, некоторые запивали, разводились с женами. В целом мы компанию сохранили, но лишь ценой громаднейших лишений для множества людей.

Наша задача несколько облегчалась сознанием того, что многие в Америке сочувствовали нам. В нас уже не видели жирных котов, выпрашивающих подаяние. Когда слушания в конгрессе оказались позади, эта часть нашей саги закончилась. Теперь уже рекламная кампания фирмы начала приносить свои плоды. Мы обрели образ жертвы, ведущей героическую борьбу за существование, и публика реагировала соответственно.

Многие незнакомые люди в письмах всячески заверяли нас, что они на нашей стороне, что потеря Генри Форда обернулась выигрышем для компании Крайслер.

Маленькие люди сказали очень многое и хорошо выразили свое отношение к нам. Они понимали, что именно мы делаем.

Некоторые весьма известные люди также помогали нам. Боб Хоуп навестил меня. Он сказал, что во время массажа смотрел по телевидению одну из моих рекламных передач. Теперь он хотел бы сделать что-нибудь для нас.

Однажды вечером я столкнулся на приеме в Лас-Вегасе с телесатириком Биллом Косби. В час ночи он позвонил мне в гостиничный номер.

Эй, слушайте, сказал я, вы меня разбудили.

К черту, ответил он, а мы только разгулялись. Мы не спим всю ночь. Во всяком случае, я восхищен вашей деятельностью и отдаю должное тому, что вы так много помогаете черным. Хотел бы что-нибудь сделать для вас. Я зарабатываю кучу денег, а другие умирают с голоду. Он приехал в Детройт и дал представление для наших рабочих, присутствовало 20 тысяч человек. Затем он сел в самолет и улетел. Он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, чтобы отправиться в аэропорт. Он просто хотел помочь нам и выразить свою поддержку. Перл Бэйли однажды встретила меня на приеме у врача в центре Детройта. Она сказала, что ей необходимо поговорить со мной. Она выразила мне благодарность за то, что я стремился сохранить рабочие места и давал людям надежду. Вместо того чтобы дать концерт, она предпочла выступить с лекцией перед рабочими нашего завода на Джефферсон-авеню.

Перл произнесла волнующую речь о патриотизме и необходимости приносить жертвы. Во время ее речи несколько критиканок прервали ее: Вам, Перл, хорошо говорить, вы богаты!

Моментально в зале возник беспорядок. Мне пришлось закрыть собрание. Но все же это был с ее стороны шикарный жест, и я счел его очень полезным.

Помочь нам захотел также и Фрэнк Синатра. Он мне сказал: Ли, если вы работаете за один доллар, я хочу последовать вашему примеру. Он несколько раз выступал в наших рекламных передачах, и через год мы предложили ему несколько выгодных операций с акциями Крайслера. Надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и таким образом заработал кучу денег.

Подобных случаев было много. В этот период мне удалось разглядеть людей с их хорошей стороны. Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство из них кинется вам на помощь. Они не станут жадничать, хотя средства массовой информации создают впечатление, будто жадность, алчность составляют единственную побудительную силу в бизнесе. Большинство людей откликаются на призыв о поддержке, во всяком случае когда они убеждены, что их не обводят вокруг пальца.

Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. Они подчиняются судьбе. Они понимают, что придется трудно, но стиснув зубы делают свое дело. Наблюдать все это было приятной, быть может, единственно приятной частью всего эпизода с вытягиванием корпорации из кризиса.

Сократив свое собственное жалованье, я зачем принялся за руководящий персонал компании. Мы ликвидировали для него программу стимулирования покупки акций Крайслера, предусматривавшую продажу их менеджерам за половинную стоимость. Мы сократили им жалованье па 10 процентов, что никогда прежде не практиковалось в автоиндустрии. Мы сократили жалованье служащим всех уровней, за исключением низшего. Лишь жалованье секретарей мы не сократили, они заслуживали каждый заработанный цент.

Менеджеры покорно приняли наше решение. Они читали газеты. Они очень хорошо понимали, что в любой момент с корпорацией может быть покончено. В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один путь путь, который ведет к возрождению фирмы. Ничего иного не остается, как вводить адреналин.

Началось с меня, но затем стремление к спасению компании охватило всех. Ради общего дела я мог бы даже попросить их выпрыгнуть из окна, и никто бы не возразил, так как возникло общее понимание того, что все в равной мере отдают свою кровь.

Решив вопрос о сокращении жалованья административному персоналу, я обратился к профсоюзу. Здесь моим энергичным помощником оказался Том Майер, который отвечал в компании за трудовые отношения, за отношения между администрацией и рабочими. Сегодня мир бизнеса воспринимает уступки со стороны профсоюзов как самое обычное явление. Но в те дни мы, добившись от них уступок, были в роли пионеров.

Профсоюзы всегда придерживались мнения, что менеджеры это жирные коты, а из рабочих выжимают все соки. Теперь я заявил: Ну вот, вы видите перед собой весьма отощавших жирных котов, не так ли? А какую позицию займете вы?

С того дня я стал в глазах рабочих их приятелем. Члены профсоюза меня полюбили. Они приняли меня в свои объятия. Они громко признали: Этот парень намерен привести нас к земле обетованной.

Не могу сказать, что достигнуть этого было легко. Мне пришлось выложить им горькую правду. И говорил я с ними жестко. Вот что, ребята, сказал я им, я приставил вам к виску револьвер. В моем распоряжении имеются четыре тысячи рабочих мест с почасовой ставкой 17 долларов. Со ставкой 20 долларов у меня нет ни одного места. Вот почему вам лучше трезво взвесить положение.

Год спустя, когда ситуация даже еще более ухудшилась, мне пришлось снова обратиться к профсоюзу. В 10 часов ужасного зимнего вечера я обратился в профсоюзный комитет по переговорам с администрацией. Это была одна из самых моих коротких речей. Вам придется уже к утру принять решение. Если вы мне не поможете выйти из положения, я вам башку снесу. Я объявлю о банкротстве, и рабочие окажутся без работы. В нашем распоряжении остается восемь часов на размышления. Решение зависит от вас.

Это, конечно, дьявольский способ вести переговоры, но иногда вы вынуждены к нему прибегать. Фрэйзер сказал, что никогда в прошлом ему не приходилось подписывать такое скверное экономическое соглашение. Хуже этого, добавил он, могла быть только одна альтернатива рабочие вовсе потеряли бы работу.

Наши рабочие пошли на весьма существенные уступки. Их почасовые ставки сразу же сокращались на 1,15 доллара. А всего за полтора года эта цифра достигла двух долларов. За 19 месяцев средний рабочий фирмы Крайслер потерял в зарплате почти 10 тысяч долларов.

Профсоюзные деятели уже привыкли к тому, что мое новое жалованье составляет лишь один доллар в год, и они обрушились на меня с бранью, когда я на следующий год стал получать нормальное жалованье. Они просто в ярость пришли. Но я не знаю случая, когда бы высшие менеджеры компании Форд или Дженерал Моторс сокращали свое жалованье после того, как профсоюз давал согласие на уступки в оплате рабочих.

В самом деле, что сделала Дженерал Моторс, заключив с профсоюзом рабочих автомобильной промышленности договор, но которому рабочие отказывались от увеличения заработной платы и от дополнительных выплат, что принесло корпорации экономию в 2,5 миллиарда долларов? Председатель правления Роджер Смит сократил свое собственное годовое жалованье всего на 1620 долларов! Еще большим оскорблением для рабочих явилось решение о введении новой, более щедрой шкалы премий для высших руководителей корпорации, объявленное в самый день подписания профсоюзом нового договора, предусматривавшего крупные уступки со стороны рабочих. Вот пример компании, явно не понимающей значения принципа равенства жертв.

Впервые за много лет настроение рабочих корпорации Крайслер начало меняться к лучшему. Когда в 1982 году профсоюз на наших канадских предприятиях объявил забастовку, рабочие не стали портить автомобили или выводить из строя оборудование, что прежде было обычным явлением. Они хотели повышения заработной платы, но не хотели причинять ущерб компании.

Одна из статей Закона о гарантированных займах обязывала нас осуществить программу предоставления в собственность наших работников акций корпорации Крайслер. На протяжении четырех лет нам это обходилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа имела большой экономический смысл. Когда рабочие участвуют в прибылях, они гораздо больше заинтересованы в высоком качестве продукции. (Каждый рабочий теперь владеет акциями корпорации на сумму около 5600 долларов порядочный запас на черный день.)

И по этому поводу поборники свободного предпринимательства подняли шум. И снова я оказался во всеоружии против их обвинений. Я отмечал, что большие пенсионные фонды в США владеют громадными пакетами акций. В их распоряжении солидные пакеты акций Дженерал Моторс и других крупных корпораций. А раз так, что же плохого в том, что рабочие выделяют часть своей заработной платы на приобретение акций той компании, в которой они работают?

Приверженцы принципов laissez-faire полагают, что это является первым шагом к социализму. Однако я не вижу ничего предосудительного в том, что рабочие владеют частью активов фирмы. Это ни в коей мере не мешает хорошо управлять ею. Какая мне разница, кто владеет нашими акциями, маклер с Уолл-стрита или Джо Блоу, работающий на сборочном конвейере? Кто мне приносит больше пользы? Сегодня, кстати, в собственности наших рабочих находится 17 процентов активов компании.

Руководству фирмы пришлось также просить профсоюз помочь нам в борьбе с прогулами. Всегда находится несколько парней, не являющихся на работу, но тем не менее желающих получать зарплату. Совместно с профсоюзом мы несколько ужесточили правила внутреннего распорядка, чтобы можно было наказывать хронических нарушителей трудовой дисциплины.

В тот же период мы вынуждены были закрыть ряд заводов. Работы лишилось довольно много людей. Это очень тягостная доля для рабочих, которые на одном и том же заводе проработали 2030 лет. У некоторых на этих заводах работали еще их родители. И вдруг они узнают, что вы закрываете перед ними ворота.

Закрытие некоторых заводов породило много протестов. Но лидеры профсоюза полностью отдавали себе отчет в том, что мы вынуждены идти на крайние меры. Они смогли дать согласие на эти меры, потому что, как они хорошо знали, мы требовали таких же жертв от наших поставщиков, наших менеджеров, наших банков.

В течение 1980 года я посетил буквально каждый завод компании, чтобы поговорить непосредственно с рабочими. На массовых митингах я благодарил их за то, что они держались вместе с нами в эти тяжелые времена. Я говорил им, что, когда дела пойдут лучше, мы постараемся снова уравнять их заработную плату со ставками, действующими в Форд мотор и Дженерал Моторс, но произойдет это не очень быстро. Я выложил им всю правду; в ответ одни кричали, улюлюкали и бранились, другие аплодировали.

Я провел также встречи с администрацией заводов. Я спрашивал, есть ли ко мне вопросы. Не всегда мои ответы их удовлетворяли, но уже сама возможность поговорить друг с другом означала большой шаг вперед.

Все это олицетворяло высшую форму общения: председатель правления корпорации беседует с рядовыми работниками. Любой может его выслушать, и любой может сознавать себя участником беседы. Я часто практиковал такую форму общения в компании Форд, но там мне это было легче, так как дела в штаб-квартире шли нормально.

В корпорации Крайслер, однако, кризис следовал за кризисом. Это изматывало. День кажется ужасно длинным, когда приходится обмениваться рукопожатиями с сотнями людей. Кто-либо из рабочих сборочного конвейера обязательно захочет вас обнять, или преподнести подарок, или поведать вам, что молится за вас Богу, потому что вы сохранили ему работу.

Как раз в этот трудный период женщина по имени Лилиан Зирвас, служащая завода на Линч-Роуд в Детройте, написала заметку в заводскую газету. Она, по существу, призывала рабочих усердно трудиться. Она писала: Когда вас уволят, у вас, быть может, появится много времени, чтобы подумать о тех днях, когда вы лодырничали или когда старались не замечать дефектные детали.

Я ей написал, что ее заметка мне очень понравилась, и пригласил навестить меня в моем офисе. Она заявилась с тортом собственного изготовления. Помнится, что он был глазирован шоколадом, а в качестве одного из ингредиентов входило пиво. Не знаю уж, как там она его приготовила, но это был самый вкусный торт из всех, какие я когда-либо ел. Моя жена написала Лилиан Зирвас письмо с просьбой выслать ей рецепт этого торта.

Разумеется, не все наши рабочие разделяли мнение Лилиан. Мало радости, когда тебе сокращают почасовую ставку заработной платы на два доллара, и все же не совсем точно утверждение, постоянно повторяемое в средствах массовой информации, будто такое сокращение означало, что рабочие фирмы Крайслер получают в час на два доллара меньше, чем рабочие компании Форд и Дженерал Моторс.

Дело в том, что в отличие от компании Форд и Дженерал Моторс на попечении корпорации Крайслер относительно гораздо больше пенсионеров. Начать с того, что у нас средний возраст рабочей силы самый высокий в отрасли. К тому же нам пришлось уволить тысячи работников. А всем рабочим, которые тогда оказались дома, корпорация обязана выплачивать пенсию, покрывать их расходы па медицинское обслуживание и вносить за них взносы по страхованию жизни. А деньги на все эти расходы должны создавать работающие на наших предприятиях.

В нормальные времена все это не составляет проблемы. На каждого пенсионера приходится по крайней мере два фактически запятых в фирме рабочих, и они создают достаточно продукции, чтобы за ее счет можно было платить ему пенсию и производить другие выплаты. Однако к 1980 году у нас создалось нелепое и беспрецедентное соотношение между числом работающих и пенсионеров: на каждые 100 пенсионеров было только 93 работающих. Иными словами, на нашем содержании оказалось больше людей, сидящих дома, чем фактически работающих! В результате каждый рабочий фирмы Крайслер нес на себе бремя экономического обеспечения как самого себя, так и еще кого-то другого.

Здесь перед вами еще одна сфера, в которой проблемы корпорации Крайслер отражают общие процессы, происходящие в нашем обществе. Это тот самый феномен, который подрывает систему социального обеспечения. Люди рано выходят на пенсию, продолжительность жизни растет, а численность работающих, обеспечивающих их содержание, недостаточна.

Хотя наши рабочие и согласились с сокращением почасовой ставки на два доллара, большое число пенсионеров означало, что издержки на рабочую силу пропорционально не снизились. Часть рабочих фирмы не желала принимать это в расчет. Их позиция сводилась к следующему:

Это не моя проблема. Я не могу взять своего собрата на иждивение.

На это я отвечал: Послушайте. Ваш профсоюз строится на принципе солидарности навечно. Вы сами добивались введения действующей схемы пенсионного обеспечения, а теперь много людей сидит дома, и это очень плохо. Производство резко упало. Корпорация Крайслер оказалась слишком большой, и нам пришлось ужать ее до разумных размеров. Кто-то ведь должен покрыть все эти затраты? Не можем же мы нарушить принятые обязательства и отказаться от системы пенсионного обеспечения!

Даже еще до того как профсоюз согласился пойти на какие бы то ни было уступки, я ввел Дугласа Фрэйзера в состав совета директоров корпорации. Вопреки тому, что утверждалось в прессе, назначение Фрэйзера вовсе не являлось частью сделки с профсоюзом.

Верно, конечно, что профсоюз уже много лет добивался представительства рабочих в правлении корпорации. Но выдвигать такое требование уже стало своего рода ритуалом. Я не думаю, что кто-либо всерьез рассчитывал на удовлетворение этого требования. Я ввел Дуга Фрэйзера в состав правления, ибо знал, что он способен внести свою ленту в руководство фирмой. Он умен, обладает политическим здравым смыслом и прямо говорит, что думает.

В качестве члена правления Дуг из первых рук узнал, что именно происходит в корпорации и как осуществляется руководство ею. Он узнал, на какие жертвы пошли наши поставщики и что, следовательно, возрождение компании осуществлялось не только за счет рабочих. Он узнал, что наши отчеты о прибылях и убытках являются реальными и что прибыль отнюдь не следует считать ругательным словом. Он узнал и понял так много, что некоторые рабочие стали видеть в нем ренегата, когда он говорил им чистую правду о том, что мы слишком слабы, чтобы пережить забастовку.

Фрэйзер приносит нам громадную пользу. Когда возникает необходимость закрыть какой-либо завод, он советует, как свести к минимуму связанные с этим неурядицы и страдания людей. Он является председателем комиссии по разработке программ связей с общественностью. Он входит также в состав комиссии по здравоохранению вместе со мной, Джо Калифано, бывшим министром здравоохранения, просвещения и социального обеспечения в администрации Картера, и Биллом Милликеном, бывшим губернатором штата Мичиган. Этот наш квартет отлично разбирается в проблемах здравоохранения, поскольку объединяет представителей профсоюзов, администрации, федерального правительства и правительства штата. На протяжении ряда лет представители этих четырех органов порознь принимали решения, приведшие здравоохранение страны в сегодняшнее состояние хаоса. Все четыре упомянутых органа повинны в подрыве системы здравоохранения, а посему им следует объединить свои силы, чтобы совместно выправить положение.

Естественно, когда я ввел Дуга Фрэйзера в наш совет директоров, деловые круги пришли в ярость. Мне говорили: Вы не смеете это делать! Вы впускаете лису в курятник. Вы сошли с ума!

На это я отвечал: Погодите-ка! Почему вы считаете справедливым иметь в составе правления банкиров, которым вы должны 100 миллионов долларов, а иметь там представителя рабочих считаете неправомерным? Почему считается правильным иметь в составе правления поставщиков? Разве это не противоречие?

До этого никогда представитель профсоюза не входил в состав правления ни одной крупной американской корпорации. Но в Западной Европе это вполне нормальная практика. А в Японии это и вовсе общепринято. Итак, в чем здесь проблема? А заключается она в том, что средний американский генеральный директор-распорядитель является пленником идеологии. Он хочет оставаться чистокровным. Он все еще полагает, что профсоюз рабочих должен быть естественным, смертельным врагом менеджера.

Это устаревшее мышление. Я хочу, чтобы профсоюз понимал внутренние процессы, характеризующие жизнь корпорации. Прежние времена безвозвратно канули в Лету. Есть люди, которые этому не верят, но очень скоро они убедятся в том, что настали новые времена. Экономическое будущее Америки зависит теперь от все более тесного сотрудничества между правительством, профсоюзами и руководством корпораций. Лишь действуя сообща, мы можем принять вызов мирового рынка.

Включение Фрэйзера в правление корпорации вызвало протесты не только со стороны представителей делового мира. Многие профсоюзные деятели также выразили недовольство. Они опасались, что вхождение Фрэйзера в совет директоров может подорвать их способность выжимать из администрации максимум уступок. Всю свою жизнь они руководствовались принципом, повелевающим вырывать все, что только возможно, поскольку, мол, администрация никогда не сделает для рабочих ничего хорошего, если не добиваться этого путем насилия или кровопролития.

Чтобы изменить этот образ мыслей, нужны люди, способные поднимать вопрос о дележе прибылей только тогда, когда есть что делить, и ставить вопрос о повышении заработной платы лишь тогда, когда повысилась производительность труда. Быть может, для концепции участия рабочих в прибылях еще не настало время. Но пора для нее неизбежно настанет, так как, если мы будем бесконечно откладывать ее реализацию и вести драку за большую долю пирога в условиях, когда сам пирог становится все меньше, японцы будут продолжать захватывать наши рынки.

Во времена моей службы в компании Форд представители профсоюза и администрации встречались лишь раз в три года, когда наступал срок заключения нового коллективного договора. И каждые три года мы вступали в переговоры, будучи настроенными на отчаянную драку. Мы даже в лицо не знали представителя профсоюза и, увидев его, сразу же думали: Мне он не нравится, это мой противник. Картина напоминала встречу на мосту для обмена шпионами. Вы ненавидите противоположную сторону, хотя сам по себе такой обмен полезен.

Я очень доволен тем, что ввел Дуга Фрэйзера в правление, так как он обладал блестящими качествами. Я бы включил его в любое возглавляемое мной правление. Ибо он для этого очень подходит. Он знает, как надо вести переговоры. Он умеет находить компромиссы. Он понимает разницу между удачной сделкой и плохой. Фрэйзера отличают такие высокие качества, что я однажды рекомендовал президенту Рейгану привлечь его к ведению переговоров от имени правительства.

Если бы Дуг Фрэйзер входил в состав совета директоров при Линне Таунсенде, вполне возможно, что корпорация Крайслер не стала бы приобретать самые захудалые фирмы в Европе. Некоторые из этих нелепых акций мог бы предотвратить один смелый человек простыми вопросами: Зачем мы это делаем? Имеет ли это какой-либо смысл?

А помимо всего прочего, что нам было утаивать от профсоюза? Что мы пытаемся скрывать от рабочих? Нам необходимо строить более высокого качества автомобили при наименьших затратах. А кто другой в состоянии помочь нам достичь этой цели, если не глава профсоюза?

Всякий раз, когда меня ругали за то, что я включил Фрэйзера в состав правления, я выдвигал один и тот же встречный аргумент: А что вас, собственно, тревожит? В любом случае вы можете от этого только выиграть. Если окажется, что я допустил ошибку, вы будете знать, что ее не следует повторять. У вас появится тема для разговоров в загородном клубе. Вы сможете сказать: Ну не чудак ли этот Якокка? Если же мое решение окажется удачным, я, следовательно, сыграю роль подопытного кролика и вы поблагодарите меня за то, что я показал вам правильный путь. Когда-нибудь вы сможете даже использовать его к своей выгоде!

Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти нам на уступки. Но, поняв, какой тяжелой оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы даже вносят свою ленту в решение нашей проблемы, все откликнулись довольно быстро.

Исключение составили банки. У нас ушло гораздо больше времени па получение отсрочки платежей на сумму 655 миллионов долларов от наших четырехсот кредитных учреждений, чем на проведение в конгрессе США закона о гарантированных займах на сумму 1,5 миллиарда долларов. По сравнению с трудностями ведения переговоров с банками слушания в конгрессе выглядели таким же легким делом, как замена спущенной шины в яркий весенний день.

Позиция банков меня огорчила, хотя и не удивила. Когда в палате представителей и сенате шли слушания, банки отнеслись к нашей просьбе отрицательно. Глава Ситибэнк Уолт Ристон, президент Бэнк оф Америка Том Клозен и глава банка Ломан бразерс Пит Питерсон все они давали показания против предоставления нам государственных гарантий по займам. Питерсон зашел даже так далеко, что сравнил положение фирмы Крайслер с ситуацией во Вьетнаме, заявив, что Крайслер может оказаться бездонной трясиной.

У меня состоялось несколько очень неприятных встреч с Питерсом Фитсом, представлявшим Ситибэнк, и Роном Дрэйком из Ирвинг траст. Фитс и Дрэйк были людьми опытными специалистами но реорганизации финансовой системы компаний. Их позиция сводилась к тому, что фирмой Крайслер руководят болваны, не отдающие себе отчет в своих поступках. Этим дядям из банков дела не было до проблемы сохранения рабочих мест или инвестиций. Все, что их интересовало, это как вернуть свои деньги.

Как почти все другие деятели банковского мира, они настаивали на том, чтобы мы объявили о банкротстве. Но я категорически возражал против такого решения и изо всех сил старался убедить их в том, что при соблюдении принципа равенства жертв и при новой управленческой команде корпорация Крайслер в состоянии выйти из кризиса.

Особенно ожесточенные споры произошли у меня с Роном Дрэйком, но впоследствии случилось нечто забавное: сегодня он является моим личным финансовым советником в банке Мэрил Линч. В 1980 году мы друг друга ненавидели, но прошли совместно трудный путь и в конце концов стали большими друзьями.

Когда в конце 1979 года был принят Закон о гарантированных займах, задолженность корпорации Крайслер и ее кредитного филиала Крайслер файнэншл четыремстам банкам и страховым компаниям составила примерно 4750 миллионов долларов. Эти займы накопились за ряд лет, в течение которых наши банкиры, очевидно, оказались в положении водителей, уснувших за рулем. Ни один из них, по-видимому, совершенно не интересовался благополучием корпорации, хотя каждый уже мог разглядеть зловещие признаки.

Корпорация Крайслер была для банков золотым дном, и никто не хотел смотреть в зубы дареному коню. Свыше пятидесяти лет фирма Крайслер постоянно получала от банков ссуды и ни разу не пропускала сроки их погашения.

Крайслер всегда сильно зависела от внешних ресурсов финансирования, выплачивая щедрые дивиденды и получая в банках крупные займы. Быть может, банкам это было выгодно, но самой корпорации Крайслер отнюдь не всегда приносило пользу. Когда фирма активно прибегает к займам, все оказывается преувеличенным. Одно дело когда все идет хорошо, и совсем другое когда настают тяжелые времена.

Все это означало также, что оценка кредитоспособности фирмы Крайслер никогда не была столь высокой, как у компании Дженерал Моторс или Форд. В результате нам приходилось платить более высокий процент по займам. В отличие от Дженерал Моторс, масштабы и уровень прибыльности которой достаточно велики, чтобы она могла сама себе служить банком, корпорация Крайслер вынуждена была брать ссуды по самым высоким процентным ставкам. А банкам это было только на руку.

В благоприятные годы банки тут же оказывались к нашим услугам. А в неудачные годы они спешно шли на понятную. В качестве истинно консервативных республиканцев большинство банков скептически восприняли Закон о гарантированных займах. Исходя из того, что банковские займы предоставлялись преимущественно Крайслер файнэншл, а не непосредственно Крайслер корпорейшн, банкиры сочли, что если мы объявим о банкротстве, они практически мало что потеряют.

Однако им предстояло пережить большое разочарование. В конце 1979 года Джерри Гринуолд попросил Стива Миллера и Рона Троста из Лос-Анджелесской консультативной фирмы но проблемам банкротств подготовить справку о ликвидации. Из этого документа ясно следовало, что совершенно безразлично, предоставлены ли займы Крайслер корпорейшн или Крайслер файнэншл. В случае объявления банкротства все займы будут заблокированы на период от пяти до десяти лет в судах, а банки не смогут прибыльно использовать значительную часть своих инвестиций. Согласно хитроумному положению, содержащемуся в законодательстве штата Мичиган, процентная ставка на непогашенные ссуды сокращается до шести процентов в год вплоть до окончательного решения их судьбы. Банкам же понадобилось много времени для уразумения того, что в их интересах пойти нам на уступки, которые позволят корпорации Крайслер удержаться на ногах.

Но и при этом они были гораздо менее склонны идти на компромисс, чем наши поставщики и наши рабочие. Во-первых, их существование не зависело от восстановления позиций корпорации Крайслер. Во-вторых, это объясняется огромным количеством банков-кредиторов. Когда в 1971 году корпорация Локхид получила гарантированный федеральным правительством заем, дело касалось лишь двадцати четырех банков, причем все они были американские. Между тем наши банки-кредиторы были рассеяны почти по всем пятидесяти штатам, а также по всему миру. Мы имели дело с банками, начиная с нью-йоркского Менюфекчурерс Хэновер траст, которому должны были свыше 200 миллионов долларов, до Твин ситибэнк в Литл-Рок, штат Арканзас, наш долг которому составлял лишь 78 тысяч долларов. Мы должны были также банкам в Лондоне, Торонто, Оттаве, во Франкфурте, в Париже, Токио и даже Тегеране.

Каждый банк придерживался собственной позиции. Мэнюфекчурерс Хэновер, известный в мире бизнеса под кличкой Мэнни Хэнни, был много лет связан с корпорацией Крайслер. Лини Таунсенд на протяжении девяти лет входил в состав его правления, а два председателя совета директоров Мэнни Хэнни последовательно входили в состав нашего правления. Этот банк не раз выручал Крайслер в трудные времена. Нынешний председатель его правления Джон Макджилликади заключил с корпорацией Крайслер автоматически возобновляемое соглашение о кредите на сумму 455 миллионов долларов. Кроме того, он выступал в конгрессе с показаниями в пользу гарантированных займов. Я верю, что Крайслер корпорейшн должна выжить, заявил он на слушаниях. Я не являюсь категоричным противником правительственной помощи в любом случае и не рассматриваю ее ограниченное применение как угрозу системе свободного предпринимательства.

Джон Макджилликади был одним из наших благородных рыцарей. Мэнни Хэнни занимал положение нашего главного банка, и Макджилликади убедил своих коллег согласиться предоставить нам весь набор льгот.

Другим нашим благородным рыцарем был министр финансов Дж. Уильям Миллер. В своих показаниях комиссии палаты представителей он утверждал, что случай с корпорацией Крайслер является исключительным и что гарантированный заем это хороший выход из создавшеюся положения. Миллер занимал в отношении банков жесткую позицию. Он считал, что они должны смириться с потерями и зализывать свои раны.

Но Уолтер Ристон из Ситибэнк решительно выступал против гарантированных займов. Будучи самым влиятельным в стране банкиром, он оказался опасным противником. Руководители Ситибэнк были уверены, что мы потерпим банкротство, и не хотели ждать получения своих 15 центов за доллар то есть того, что мы предложили им в качестве условия сделки. (Мы предложили также еще 15 центов в виде привилегированных акций.) Ситибэнк решил сохранить свою репутацию неуступчивого партнера. Всякий раз, когда его руководителям это удавалось, они воздвигали препятствия на нашем пути к достижению решения о гарантированных займах.

Впрочем, конфликт между банками Мэнни Хэнни и Ситибэнк оказался лишь верхушкой айсберга. В состав наших кредиторов входили и крупные банки, и банки небольших городов, американские банки и иностранные и даже несколько страховых компаний. Займы предоставлялись самой Крайслер корпорейшн, а также ее филиалам Крайслер Кэнэда и Крайслер файнэншл. Кроме того, ссуды получали заграничные дочерние предприятия корпорации, выдавали нам аккредитивы под будущие заказы.

Еще того хуже, у нас были подлежащие оплате займы, предоставленные по различным процентным ставкам. Имелись займы под низкие проценты и по твердым ставкам в 9 процентов. Были займы по всяким процентным ставкам, по плавающим ставкам, по плавающим ставкам с премиальным коэффициентом, причем они колебались от 12 процентов в январе, когда мы только начинали переговоры с банками, до 20 процентов в апреле, когда составлялось соглашение, и снова до 11 процентов к моменту окончательного заключения сделки.

У одних банков мы уже полностью исчерпали оговоренные суммы займов, у других получили лишь их часть. По некоторым займам мы уже просрочили их погашение на шесть месяцев, например заем в 5 миллионов долларов, предоставленный нам одним испанским банком в июле 1979 года на срок 90 дней. А были еще и долгосрочные займы, полученные, в частности, от некоторых страховых компаний, подлежавшие погашению лишь в 1995 году.

Естественно, что между банками возникли значительные разногласия относительно того, какое решение можно счесть справедливым. Вообще говоря, банкиры были настроены против достижения компромиссов. При этом самые большие разногласия были у них не с корпорацией Крайслер, а между ними самими. У каждого были аргументы в пользу того, чтобы основное бремя уступок легло на плечи кого-то другого.

Американские банки твердили: К черту иностранные банки. Хотя я и не располагал достаточной информацией, но что-то не видел, чтобы крупные американские банки очень тревожила судьба их займов Мексике, Польше и Бразилии. Всевозможные отсрочки или даже отказ от платежей свидетельствуют, что крупные американские банки теперь сталкиваются здесь с такими же проблемами, какие возникли у корпорации Крайслер. Но в отличие от нас они имеют богатого дядюшку, готового прийти им на выручку, причем без большого шума и огласки.

Совсем недавно, когда Мексике потребовался один миллиард долларов, чтобы избежать невыполнения своих обязательств по займам, полученным от нью-йоркских банков, глава Федеральной резервной системы Пол Уолкер уже перед ближайшим уик-эндом просто выписал им чек на эту сумму. Это я называю услужением братству банкиров. Не было никаких слушаний, никакой попытки навязать механизмы контроля. Банки нисколько не пострадали и не понесли никаких потерь. И разумеется, этот миллиард был изъят непосредственно у налогоплательщиков.

Банки решительно выступали против идеи гарантированных займов для корпорации Крайслер. Но для самих себя гарантии они признавали. Совершенно очевидно, что они совершили много ошибок, предоставляя займы другим странам, но Международный валютный фонд неизменно выручал их. Банки настаивали на том, чтобы мы сократили жалованье менеджерам, отменили выплату дивидендов акционерам и так далее. Но что-то я не заметил, чтобы кто-либо обошелся с ними круто за предоставление слишком рискованных займов. Хотел бы я посмотреть на того храбреца, который потребовал бы, чтобы Ситикорп начал отменять выплату дивидендов и чтобы его персонал согласился на сокращение жалованья!

Совет Федеральной резервной системы имеет забавную особенность: в его составе одни банкиры и ни одного бизнесмена. Если банк терпит крах в результате принятия неудачных решений, ему немедленно приходят на помощь. В Оклахоме терпят банкротство два маленьких банка, и вот уже Пол Волкер поднимает крик о кризисе ликвидности и сразу же облегчает доступ к деньгам. Однако когда в трудное положение попадают Крайслер и Интернэшнл харвестер две компании, у которых на карту поставлен почти один миллион рабочих мест, то тогда почему-то считается, что здесь действует добрый старый принцип свободного предпринимательства.

Но в действительности этот принцип здесь ни при чем. Здесь не что иное, как применение принципа двойной морали, принципа совершенно несправедливого.

Между тем иностранные банки предъявили собственные претензии. Японские банки заявили: Когда в Японии возникает проблема, ее решают местные банки, а ссуды иностранным банкам обязательно погашаются. Это американская проблема, и пусть американские банки сами ее расхлебывают.

В свою очередь канадские банки заявляли: Мы не намерены позволять американцам диктовать нам свою волю. Нас уже и так слишком долго третировали. Правительство Канады эту позицию поддержало. В обмен на гарантированные правительством США займы Канада требовали от нас гарантий по обеспечению фиксированного уровня занятости.

Канадцы чувствовали себя в роли младшего ребенка в семье, которому достается поношенное платье старших. Наши машины с задним приводом большой автофургон и Нью-Йоркер мы строили в Канаде. В то время дело выглядело так, что эти модели уже полностью устарели.

Мы завершили переговоры компромиссом. Вместо установления уровня занятости в абсолютном выражении мы гарантировали канадцам определенную долю числа занятых в Северной Америке и сошлись на том, что она составит 11 процентов. Как оказалось, нам легко удалось выполнить это обещание. Поскольку США так и не сумели разработать энергетическую политику, с падением цен на горючее производимые в Канаде модели больших размеров шли на рынке нарасхват. Был момент, когда доля канадских рабочих в общей численности занятых на североамериканских предприятиях корпорации Крайслер достигала 18 процентов.

Банки Западной Европы сформулировали свою позицию: Мы не собираемся вам потакать. Помните ситуацию с фирмой Телефункен? Года за два до того правительство ФРГ выдвинуло программу спасения компании Телефункен, но американские банки отказались принять в ней участие, предоставив западногерманским банкам возможность самим раскошелиться. Поэтому позиция банков ФРГ была аналогична японской и сводилась к следующему: Это американская проблема. И потери, связанные с ее решением, должны нести ваши банки.

Когда американские банки поняли, что все против них, они вдруг прониклись верой в справедливость. Их позиция совпала с позицией корпорации Крайслер: Нет, в этом деле замешаны все. В случае банкротства суд станет всех рассматривать равными партнерами. До руководителей американских банков стало доходить, что единственный способ решить всю проблему заключается в том, чтобы потребован, справедливых и равномерных вкладов от всех банков, предоставивших нам ссуды.

Тем не менее еще оставались трудности. Мелкие банки запротестовали: К черту нью-йоркские банки! Наши займы корпорации Крайслер образуют большую долю наших активов, чем у ведущих нью-йоркских банков. А потому уступки каждого должны соответствовать размеру активов банка,

Чтобы побудить банки пойти на необходимые нам уступки, мы вынуждены были кинуть им кость и выдать действительные до 1990 года свидетельства на получение 12 миллионов наших акций при условии, что указанные свидетельства могут быть реализованы, только если курс наших акций достигнет 13 долларов. Когда весть об этом дошла до Совета но гарантированным займам, он потребовал от нас такого же соглашения, исходя из того, что он сам является заимодавцем и рискует суммой, на 50 процентов превышающей сумму банковских ссуд. Таким образом, правительство согласилось получить от нас свидетельства на 14,4 миллиона акций.

В результате мы выдали свидетельства на 26,4 миллиона акций, представлявшие громадный потенциальный вычет из наших активов. В тот момент мы не слишком задумывались об этих свидетельствах. Нам совершенно необходимо было обеспечить сотрудничество всех заинтересованных сторон, а, так как курс наших акций держался тогда на уровне 3,5 доллара за акцию, курс в 13 долларов казался далекой мечтой.

На окончательную выработку приемлемых для банков соглашений ушли месяцы. Я к этому делу практически не имел отношения и участвовал лишь в нескольких первых встречах. Основную же массу этой работы проделали Джерри Гринуолд и Стив Миллер.

Переговоры с банками оказались столь сложными, что Джерри не занимался ничем другим и все свое время посвящал координации из Хайленд-парка общей программы этих переговоров. Он создал двадцать две рабочие группы, с которыми они вместе с Миллером встречались каждую пятницу. А Миллер, в свою очередь, объезжал все банки, летал то в Нью-Йорк, то в Вашингтон, а также в Оттаву, Париж, Лондон и десятки других городов.

Календарный график Миллера был неимоверно уплотнен. Большую часть времени он проводил в Нью-Йорке, где его обычный рабочий день начинался в 6.30 утра завтраком с одним из наших юристов. Затем в течение всего дня следовал ряд встреч с банкирами и их юристами. В 6 часов вечера он с бокалом в руке беседовал с другой группой банкиров. В 8 вечера он давал обед еще одной группе банкиров. А в 10 вечера он уже возвращался в свой номер в гостинице, чтобы подготовиться к встречам, намеченным на следующий день. Около полуночи он связывался по телефону с Японией и вел переговоры о соглашениях с фирмой Мицубиси и японскими банкирами.

Стив работал не покладая рук и создавая в ходе переговоров атмосферу благожелательности. Он говорил банкирам примерно следующее: Конечно, это трудное дело, и я осознаю, что вам никогда прежде ни с чем подобным не приходилось сталкиваться. Но мы в таком же положении, а посему давайте попытаемся преодолеть эти неизведанные трудности сообща.

Стив Миллер обладал блестящими личными качествами для выполнения возложенной на него задачи. Он умел быть твердым и неуступчивым, но знал также, когда надо ослабить нажим. Во время одной из встреч, когда различные банки затеяли между собой грызню, он приставил себе к виску игрушечный пистолет и обратился к ним: Если вы не способны договориться но этому делу друг с другом, мне придется покончить жизнь самоубийством.

В ходе другой встречи ее участники послали за сандвичами в ближайшую кулинарию. Ответ последовал мгновенно: Вы из фирмы Крайслер? Сожалеем, но сандвичи мы не отпустим, пока не заплатите вперед! Такова была атмосфера, в которой мы жили. Мы тут старались выбить у банкиров уступки в сотни миллионов долларов, а хозяин маленькой кулинарии не соглашался даже продать нам сандвичи с конченой говядиной в кредит сроком на полчаса.

Сперва Стив устраивал встречи с отдельными группами банкиров. Но этот метод лишь усиливал раздоры между ними. Вскоре он решил собрать их всех в одно помещение. В результате каждый из них вынужден был вступить в беседу с другими и убеждался в том, как могут оскандалиться взрослые люди.

Это привело к перелому в ходе переговоров. К тому же многие банкиры встречались между собой впервые в жизни. Стив произнес небольшую речь. Я понимаю, заявил он банкирам, что предлагаемый нами план не может показаться вам справедливым. Просто я рассчитываю на то, что он в равной степени несправедлив для всех. Прошу вас взять с собой проект плана и проштудировать его в течение уик-энда. Мы снова соберемся во вторник, 1 апреля, и вы мне скажете да или нет. Но продолжать и дальше дискутировать это дело мы уже не можем. Если вы сочтете план неприемлемым, нам лучше просто забыть всю эту историю.

Кое-кто из банкиров пригрозил, что не явится на встречу во вторник, однако явились все. Случилось так, что встреча произошла в тяжелое для банковского мира время. На рынке цена серебра резко подскочила из-за политики Хант бразерс. Дела Бэйч оказались в чрезвычайно тяжелом состоянии. Процентные ставки возросли до 20 процентов, и казалось, что они могут повыситься до 25 процентов.

Если бы нам не удалось на данной встрече добиться соглашения с банкирами, все могло бы пойти прахом. Поскольку к этому моменту экономика страны уже испытывала отчаянное напряжение, вполне возможно, что банкротство корпорации Крайслер могло бы привести в движение лавину экономических катастроф.

Когда группа в полном составе собралась 1 апреля, Стив открыл встречу сногсшибательным заявлением. Господа, начал он, прошлой ночью совет директоров корпорации Крайслер провел чрезвычайное заседание. Принимая во внимание ужасное состояние национальной экономики, все большее обесценение активов компании и стремительно повышающиеся процентные ставки не говоря уже об отсутствии поддержки со стороны наших кредиторов, мы решили сегодня в 9.30 утра подписать заявление о банкротстве корпорации.

В зале стояла тишина. Гринуолд был ошеломлен. Он, конечно, входил в состав правления, но впервые услышал о подобном его заседании. Затем Миллер добавил: Мне, очевидно, следует напомнить всем вам, что сегодня первое апреля.

В аудитории пронесся вздох облегчения. К сожалению, европейским участникам встречи не был известен обычай первоапрельских шуток. Они продолжали тупо смотреть в стену, не понимая, что общего между этой датой и нашим делом.

Миллер произнес свою маленькую шутку за пять минут до официального открытия встречи. Это была рискованная шутка, но она сработала, так как заставила каждого из присутствующих оценить положение с более общих позиций и задуматься над последствиями отказа от заключения с нами соглашения. Компромиссный план Стива был принят всеми присутствующими банкирами. План предусматривал отсрочку и сокращение платежей по процентам па общую сумму 660 миллионов долларов плюс продление на четыре года срока займов на сумму 4 миллиарда долларов со ставкой 5,5 процента.

Однако реальное осуществление плана возможно было лишь в том случае, если буквально каждый банк, которому мы задолжали, согласится на его условия. Некоторые из них, например иранский банк Тейярат, заставляли нас сильно нервничать. Мы этому банку должны были всего 3,6 миллиона долларов, но дело происходило сразу после конфликта из-за заложников, и правительство США заморозило иранские вклады на сумму около восьми миллиардов долларов. К нашему большому облегчению, иранцы безоговорочно согласились выполнять условия предложенного соглашения.

К июню почти все банки приняли план. Имея согласие всех без исключения, мы могли бы наконец получить в свое распоряжение первые 500 миллионов долларов из общей суммы гарантированных займов. Но у нас стремительно иссякали наличные для платежей но текущим счетам. На 10 июня 1980 года мы оказались в положении, когда вынуждены были приостановить платежи нашим поставщикам. И снова банкротство замаячило как реальная возможность.

Оставалось лишь несколько дней до получения первых 500 миллионов в счет гарантированных займов, но как долго будут ждать наши поставщики? Даже если бы они и не вынудили нас немедленно объявить о банкротстве, они в любой момент могли приостановить отгрузку материалов, деталей и узлов, что повлекло бы за собой почти такие же печальные результаты. Наши материальные запасы были настолько ограничены, что любой перерыв в их восполнении означал бы катастрофу. К счастью, когда мы стояли уже на краю пропасти, поставщики нас не подвели.

К этому времени свыше 90 процентов банков приняло наш проект соглашения. На их долю приходилось более 95 процентов подлежащих погашению кредитов. Однако нам необходимо было добиться официального соглашения всех ста процентов кредиторов. В противном случае вся сделка теряла смысл. Между тем время истекало. Даже если бы абсолютно все банки приняли план, оставалась еще проблема подготовки всей документации и сбора надлежащих подписей.

Например, банк в штате Аляска, подписавший все соглашения, отправил их почтой, а не специальным курьером. Они могли поступить слишком поздно, а поэтому пришлось отправить банку другой комплект документов.

В штате Миннесота банковский служащий положил все документы в коробку рядом со своим рабочим столом, намереваясь дать их на подпись утром следующего дня. Но ночью уборщица подобрала их и кинула в машину для измельчения ненужных бумаг.

Банк в Ливане оформил все документы, но не мог добиться их отправки из бейрутского аэропорта по обстоятельствам, связанным с гражданской войной в этой стране.

В конце концов мы добились, чтобы их доставили в американское посольство, а Совет по гарантированным займам согласился принять официальное подтверждение посольства, что все документы подписаны и правильно оформлены.

При проведении финансовой реорганизации обычная практика заключается в том, что с целью упростить весь ее процесс крупные банки выкупают с определенной скидкой обязательства, находящиеся в руках мелких банков. Но мы твердо решили придерживаться порядка, обеспечивающего равные условия для всех. Мы понимали, что, если допустить какие-либо исключения, все шлюзы окажутся открытыми.

Некоторые мелкие банкиры искренне полагали, что продление срока действия займов означает просто замену хороших денег на плохие. Как им казалось, все дело сводится к тому, что потери они все равно понесут, но не когда-то, а сейчас.

В мае Стив Миллер совершил молниеносную поездку по Западной Европе и посетил наиболее упрямых тамошних банкиров. Его задачу отнюдь не облегчила появившаяся в английской газете Файнэншл таймс статья, в которой утверждалось, что корпорация Крайслер разработала тайный план погашения займов тех банков, которые отказываются подписать соглашение. В каждом банке, который посетил Миллер, от него требовали сообщить подробности этого тайного плана. И каждый раз, к своему великому разочарованию, банкиры обнаруживали, что перед ними единственный выбор: любо принять предложенное нами компромиссное соглашение, либо обречь нас на банкротство.

В самих США бунтовали в большинстве случаев небольшие сельские банки. Один из них угрожал сорвать все соглашения с корпорацией Крайслер всего лишь из-за ссуды в размере 75 тысяч долларов. И здесь распрострнились слухи о том, что мы потихоньку оплачиваем задолженность тем банкам, которые отвергают соглашение. Эти слухи сначала подкрепляли позиции тех, кто пытался уклониться от предложенного нами компромисса, но постепенно одного за другим мы их одолели. По мере сокращения числа сопротивляющихся соглашению нажиму на каждого из них становился все более мощным. Тем не менее, после того как на смену маю пришел июнь, я начал задаваться вопросом, когда же наконец наступит конец агонии.

Самый драматичный конфликт произошел с Америкэн нэшнл ситибэнк энд траст компани в городе Рокфорд, штат Иллинойс. Президент этого банка Дэвид Кнапп был убежден, что с принятием плана гарантированных государством займов корпорация Крайслер все равно можете обанкротиться. Он не хотел иметь к этому никакого касательства. Его банк потребовал немедленно погасить предоставленный корпорации заем в 650 тысяч долларов, и Кнапп был полон решимости ни на шаг не отступать от своей позиции.

Однако, к счастью для нас, в городе Рокфорд размещался один из наших крупнейших сборочных заводов, а многие его жители работали на этом заводе или на прсдприятиях наших поставщиков. Когда до них дошла весть о возникшем конфликте, они начали оказывать на банк давление с целью заставить его присоединиться к общему соглашению.

Когда и это не помогло, Стив Миллер прилетел в Рокфорд, чтобы встретиться с Кнаппом. Миллер даже не был уверен в том, что Кнапп захочет с ним говорить, но намерен был в случае отказа отправиться в местную газету и сообщить, что Кнапп готов лишить работы пять тысяч жителей Рокфорда.

Мэр Рокфорда устроил встречу с Кнаппом в помещении мэрии. Миллер откровенно выложил ему суть дела. Он попытался объяснить Кнаппу, что соглашение вовсе не удовлетворяет полностью все участвующие стороны, но что, тем не менее, другие банки приняли его. Стив сказал, что не может заключить сепаратную сделку с каким- нибудь отдельным банком. Кнапп выслушал Миллера, но оставался непреклонным. Он свою позицию сформулировал так: Сожалею, но если вы берете заем, вы обязаны его погасить.

Несколько дней спустя рокфордский банк дал согласие на наш план. Дэвиду Кнаппу позвонили из ряда компаний, само существование которых зависело от того, выживет ли корпорация Крайслер. Политические деятели разных уровней выразили недовольство позицией Кнаппа. Тысячи членов профсоюза рабочих автомобильной промышленности пригрозили изъять свои вклады из его банка. Кто-то из жителей города даже угрожал подложить бомбу в банке, причем Кнапп был убежден, что эта угроза инспирирована нами.

После поездки в Рокфорд Миллер посетил еще одного или двух банкиров, уклонявшихся от подписания соглашения. К концу июня мы добились согласия всех кредиторов. Дело было сделано.

Или так нам казалось. Поскольку мы получили согласие всех банков, единственное, что оставалось сделать это собрать все подписанные ими документы и провести заключительное собрание представителей сторон. Обычно в таком собрании участвует группа юристов, которые выборочно проверяют некоторые документы и провозглашают сделку завершенной. Но дело корпорации Крайслер оказалось посложнее. Начать с того, что мы имели перед собой десять тысяч отдельных документов. Одно только печатание окончательных соглашений обошлось почти в два миллиона долларов! Если бы сложить все документы в одну стопку, ее высота оказалась бы с семиэтажный дом.

Более того, документы были разбросаны но всему Нью- Йорку в разных юридических фирмах, а также еще в нескольких городах. Однако большинство их было сконцентрировано в конторе обслуживающей нас юридической фирмы Дебсвуаз, Плимтон, Лайопс энд Гэйтс в Вествако билдинг , что на Парк-авеню в Манхэттене.

Вечером в понедельник, 23 июня, в этой конторе все документы приводились в порядок, чтобы на следующий день представить их заключительному собранию. Мы привлекли к работе большую группу юристов, так как, если бы не хватало хотя бы одного только документа, вся сделка сорвалась бы.

Примерно в 7.30 вечера Стив Миллер, находившийся в кафетерии на 33-м этаже Вествако билдинг, заметил в окне клубы черного дыма. Он было подумал, что это в кухне горит жир, но вскоре узнал, что на 20-м этаже здании возник пожар.

Стив говорил потом, что вначале испытывал большое искушение не обращать внимания на пожар, так как не хотел поставить под угрозу заключительное собрание. Но несколько минут спустя из здания начали эвакуировать все конторы, и все, кто мог, устремились по лестничным маршам на улицу.

К моменту, когда группа наших сотрудников пробивалась к выходу, Парк-авеню была полностью блокирована пожарными машинами. Из окон здания вырывались языки пламени. Первая мысль Стива была: Это определенно перст Божий. Сам Всевышний подаст свой голос против нашей сделки. Сдастся, что нам не следовало шутить с системой свободного предпринимательства.

Наши сотрудники и юристы с возрастающим ужасом наблюдали за тем, как пламя охватывало здание этаж за этажом, а стекла его громадных окоп с треском низвергались на мостовую. К счастью, пожар был приостановлен на 20-м этаже. Все наши документы были сосредоточены в конторе, находившейся выше 30-го этажа.

Вскоре пожарники справились с огнем, и сотрудники корпорации направились обедать в ресторан. По пути Миллер столкнулся с Джерри Гринуолдом, только что прилетевшим в город, чтобы подписать документы. Джерри как раз шел в Вествако билдинг, когда встретил Стива.

Скажите, спросил Гринуолд, почему сюда невозможно проехать, не пожар ли здесь где-нибудь? Вообразите себе, что произошло бы, если пожар возник бы в нашем помещении!

Стив ответил: Горит именно наше здание.

Гринуолд уже знал склонность Миллера к юмору, и он, естественно, подумал, что Стив шутит. Джерри продолжал идти, пока путь ему не преградили пожарные, и он понял, что тут не до шуток.

Наконец в два часа ночи Джерри, Стив и юристы собрались в помещении Ситикорп сентер. Они решили, что необходимо немедленно вытащить документы из выгоревшего здания, в противном случае мы рискуем провалить все дело. В половине третьего ночи они пробивали себе путь через полицейские заграждения. Много пожарных уже получили ожоги и увечья, но нашим сотрудникам разрешили войти в здание, так как они убедили командиров пожарных подразделений, что судьба корпорации Крайслер зависит от возможности вынести документы.

Таким образом, двадцать человек поднялись на лифте. Они уложили все документы в картонные коробки и на почтовые тележки. Час спустя колонна юристов начала толкать почтовые тележки по мостовой Парк-авеню, затем к Ситикорп билдинг и, наконец, в помещение конторы Ширмен энд Стерлинг, одной из юридических фирм, представлявших банки. Остаток ночи они провели за приведением в порядок всех документов, с тем чтобы заключительное собрание могло состояться в намеченный срок.

Между девятью утра и полуднем следующего дня бумаги были надлежащим образом рассортированы. Чудом все до единого документа уцелели, и ни один не был поврежден. В полдень многочисленная группа юристов и банкиров вошла в большой конференц-зал фирмы Ширмен энд Стерлинг, где состоялось заключительное собрание. В зале были установлены микрофоны двусторонней связи с Парижем, Детройтом, Уолл-стритом, Торонто, а также с Вашингтоном, где наготове находились члены Совета по гарантированным займам.

Наш главный юрист Билл Маттесон произвел перекличку. Он огласил длинный список представителей банков, присутствовавших в зале, и тех, кто находился на связи у микрофонов. Торонто, вы готовы завершить сделку? Париж, вы готовы? Во всех случаях следовало да.

В 12.26 пополудни 24 июня сделка была под дружные аплодисменты окончательно завершена. Мы наконец обрели право на получение первой суммы в счет гарантированных нам правительством займов. В тот же день, после того как наши финансовые консультанты из фирмы Саломон бразерс вычли из этого взноса свой гонорар в размере 13 миллионов 250 тысяч долларов, Стив Миллер выписал чек на 486 миллионов 750 тысяч долларов. Затем он отправился в банк Мэнни Хэнни и заполнил депозитный бланк точно так же, как его заполняет любой вкладчик.

Наконец-то возрожденной Крайслер корпорейшн суждено было продолжать свою жизнь в автоиндустрии.

В самые наши черные дни многообещающие шансы модели К служили нам светом в конце тоннеля. На протяжении нескольких лет перспектива создания у себя в США экономичного переднеприводного автомобиля это, по существу, было почти все, что мы могли обещать . рынку. В ходе слушаний в конгрессе и в процессе нескончаемых переговоров с банками наши надежды на модель К позволили нам сохранять присутствие духа.

Модель К это сенсационная машина. Не мне ею хвастать, так как я слишком поздно пришел в фирму Крайслер, чтобы сыграть сколько-нибудь существенную роль в ее создании.

Это машина, над которой работал Хэл Сперлих с того самого момента, как он в 1977 году пришел в корпорацию Крайслер. Во многих отношениях это была модель, которую мы с Хэлом всегда хотели построить еще в компании Форд мотор. Это была модель, которую мы бы действительно построили, если бы Генри не был таким упрямым противником малогабаритных автомобилей.

Модель К была и продолжает оставаться комфортабельным переднеприводным автомобилем, развивающим хорошую скорость, даже будучи оснащенным всего лишь 4-цилиндровым двигателем. Он расходовал 9 литров горючего на 100 километров пробега по городским улицам и лишь около 6 литров по автостраде. Эти цифры внушительны сами но себе. Но что еще важнее, они несколько превышали соответствующие показатели модели X корпорации Дженерал Моторс, производство которой было начато за полтора года до этого. Детройт и прежде выпускал малогабаритные автомобили, но модель К была первой, которая могла вместить семью из шести человек и вместе с тем была достаточно легкой, чтобы обеспечивать самую высокую экономию горючего.

Громадный успех Сперлиха заключался в том, что машина была вынослива и отлично смонтирована. Она была прочна. Она не производила впечатления хрупкой, как некоторые другие компактные автомобили, представленные на рынке. Подобно Мустангу, модель К отличалась и малыми размерами, и элегантным стилем. Разница состояла в том, что модель К способна была хорошо бегать с помощью очень маленького двигателя.

В нашей рекламной кампании мы провозгласили, что модель К представляет собой американскую альтернативу импортным малолитражным автомобилям. Чтобы это особо подчеркнуть, мы выпускали много рекламных публикаций в трехцветном исполнении красном, белом и синем. Мы указывали также, что модель К способна вместить шесть американцев -- небольшой втык нашим японским конкурентам. Нам пришлось даже оснастить каждую машину шестью ремнями безопасности, хотя это несколько увеличивало ее себестоимость.

Но самым нашим ловким ходом в маркетинге явилось использование вместо подлинных названий автомобиля Эриес (для машин отделения Доджа) и Рилайент (для машин отделения Крайслера) кодового наименования К. Мне было бы приятно считать такое решение своей заслугой, но оно родилось в результате одной из тех счастливых случайностей, которые происходят сами по себе. Однако, пройдя через такие тяжкие испытания, мы с лихвой заслужили эту удачу.

На начальных стадиях разработки новой модели дизайнеры обычно присваивают ей для внутреннего употребления кодовое наименование. В компании Форд мы всегда использовали для этой цели названия животных. Крайслер и Дженерал Моторс используют буквы алфавита. В дальнейшем специалисты по маркетингу рассматривают целый перечень возможных названий и детально изучают их пригодность.

В корпорации Крайслер модель К являлась последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено. Понимая это, мы начали обсуждать ее характеристики на самых первых этапах конструирования, задолго до того как решать вопрос о присвоении ей названия. Неожиданно для нас самих буква К прочно укрепилась в памяти публики.

Естественно, что, как только публика подхватила тему модели К, мы воспользовались ею в нашей рекламе, выбросив лозунг: Автомобили К на подходе. Мы даже договорились с одной из крупнейших в США компаний розничной торговли о специальной рекламе, которую сформулировали так: Модель К прибывает в магазин К-Март. Вскоре обозначающая нашу модель литера К приобрела такую популярность, что подлинные названия этого автомобиля Рилайент и Эриес скорее походили на подзаголовки. В 1983 году, когда наконец сняли с модели литеру К, наше рекламное агентство сочло это большой ошибкой.

Эриес и Рилайент действительно представляют собой вполне подходящие для нашего времени автомобили. Они обеспечивают существенную экономию горючего и комфортабельные условия для водителя и пассажиров, а к тому же выглядят весьма привлекательно. Между прочим, это не только мое мнение. Журнал Мотор трэнд мэгэзин назвал Эриес и Рилайент автомобилями 1981 года, такой награды за три года до того удостоились наши модели Омни и Хорайзн.

Это именно такие машины, писал журнал, какие нам нужны. Разумеется, их отличают высокие качественные характеристики знамение наступившей эпохи. Но более того, они свидетельствуют, что, быть может, впервые американская автомобилестроительная компания точно выявила вкусы и чаяния широких кругов покупателей автомобилей. Располагая Эриесом и Рилайентом, корпорация Крайслер окажется в состоянии выпускать автомобиль значительно более высокого качества, который в условиях острой конкуренции и традиционного недоверия покупателей сможет удержаться на рынке значительно дольше других моделей.

А Джим Данн, автомобильный обозреватель журнала Попьюлар сайенс, отмечал: Если бы корпорация Крайслер могла сконструировать автомобиль, отвечающий требованиям сегодняшнего рынка, не три с половиной года назад, а лишь три недели назад, она бы его все равно построила.

Сегодня на базе модели К мы строим почти все наши машины. Она служит базой для конструкций других автомобилей, включая модели Ле Барон, Крайслср-Е-класс, Додж-600, Нью-Йоркер, и в меньшей степени для наших спортивных моделей Додж Дэйтона и Крайслер Лэйзер.

Тот факт, что мы столько заимствовали у базовой конструкции модели К, вызвал ожесточенные нападки прессы, особенно газеты Уолл-стрит джорнэл. По тому, как она характеризует эту практику, можно подумать, что мы изобрели некий новый способ обманывать покупателя!

Верно, конечно, что некогда идеальным в Детройте считалось создание совершенно повой модели для каждой ценовой категории автомобилей. Но в наши дни абсолютно новая модель требует капиталовложений почти в один миллиард долларов. Ныне новые автомобили являются иллюзией. Каждая новая машина неизбежно представляет собой сочетание новых и уже применявшихся прежде деталей и узлов. В число новых деталей, узлов и материалов могут входить листовой металл, коробка передач или шасси. Но ни одна фирма, даже Дженерал Моторс, теперь уже не может позволить себе строить новую модель с нуля.

Конструирование новой модели на базе другой модели осуществлялось в Детройте на протяжении пятидесяти лет. Японцы применяли такую практику уже с самого начала. Дженерал Моторс очень удачно использовала этот метод, и многие детали и узлы моделей отделения Шевроле нашли применение в машинах отделений Бьюик и Кадиллак. А в компании Форд, как мы уже видели, Мустанг представлял собой реконструированный Фалькон.

Изобретательные конструкторы используют взаимозаменяемые части с целью снизить себестоимость новых моделей. Это не только допустимо, но и просто необходимо. В наши дни, когда объем спроса непредсказуем, создание новой модели с нуля является прямым путем к банкротству.

Однако существует и такой фактор, как чрезмерное увлечение подобной практикой. Дженерал Моторс испытала на себе ее тяжкие последствия в двух случаях. В 1977 году у Дженерал Моторс возникла нехватка двигателей Олдсмобил-8, поэтому корпорация начала устанавливать равной мощности двигатели Шевроле-8 на свои Олдсмобилы, Понтиаки и Бьюики. При этом забыли предупредить о такой замене клиентов, многие из которых были настолько возмущены, что предъявили корпорации судебные иски. В результате замена двигателей принесла Дженерал Моторс убытки, превышавшие 30 миллионов долларов.

Аналогичная проблема возникла у Дженерал Моторс с моделью Кадиллак-Саймэрроп. Эта модель была запущена в производство в момент, когда некоторые эксперты по маркетингу обнаружили, что средний возраст покупателей Кадиллака был где-то между семьюдесятью годами и отошедшими в мир иной.

Между тем новая модель Саймэррон представляла собой не более чем подработанный вариант модели Шевроле-Кавальер. Даже Пит Эстес. бывший президент Дженерал

Моторс, жаловался, что Саймэррон слишком похож на Шевроле. Кожаных сидений и автоматических регуляторов ближнего света фар было явно недостаточно, чтобы отличить Саймэррон от ее базовой модели Джей-кар. Покупатели почуяли что-то неладное, и Саймэррон потерпел провал на рынке.

Даже имея отличное изделие, можно допустить ошибки. Впоследствии модель К спасла нас. Но первый год ее выпуска на рынок совпал с рядом самых тяжелых проблем, с какими пришлось столкнуться корпорации.

К нашему великому огорчению, модель К начала с фальстарта. В октябре 1980 года, когда мы пустили в продажу автомобили Эриес и Рилайент, они потерпели фиаско. На заводах у нас возникли неожиданные трудности с нашими новыми роботизированными сварочными установками, что породило производственные дефекты в машинах. Для надлежащего открытия продаж нам требовалось поставить в демонстрационные салоны ко дню представления модели публике 35 тысяч машин. Мы же смогли обеспечить лишь 10 тысяч.

Еще того хуже, мы полностью дезориентировали клиентуру. К тому моменту мы ввязались в ожесточенную войну цен с нашим главным конкурентом на внутреннем рынке моделью X фирмы Дженерал Моторс. Их базовая модель Сантэйшн-Хэтчбэк шла по цене 6270 долларов, а поэтому мы решили продавать базовую модель К за 5800 долларов.

Единственный способ сбывать нашу машину дешевле, чем Дженерал Моторс свою, и в то же время сохранить жизнь своей компании заключался в том, чтобы компенсировать выручку за счет предложения машин с дополнительным оборудованием по выбору покупателя. Поэтому мы выпустили много машин, оснащенных кондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона и электрическими стеклоподъемниками, что, естественно, повысило цену машины на пару тысяч долларов.

Нам следовало уделить более пристальное внимание результатам исследования рынка, Мы заблаговременно располагали информацией о том, что покупатели будут больше заинтересованы в базовых моделях, цена на которые колебалась вокруг шести тысяч долларов. Но на нас давило кризисное положение компании. В результате мы выбросили на рынок слишком много машин по цене от восьми до девяти тысяч долларов.

Это была ошибка, которая нам дорого обошлась. Нам следовало подождать, пока модель К завоюет первое признание, а лишь затем предлагать покупателю машины с дополнительным оборудованием. Мы не должны были гнаться за более состоятельными покупателями. Это был не тот контингент клиентов, который в первую очередь стал бы покупать модель К.

Хорошо еще, что мы разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправить положение. Мы знали, что клиенты посещают наши демонстрационные залы, следовательно, они проявляют интерес к нашей продукции. Но мы также знали, что большинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда мы интервьюировали людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: Я думал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но посмотрел на прейскурантную цену и понял, что ошибся. Мы как можно быстрее постарались увеличить выпуск базовых машин, и наши продажи пошли вверх.

Однако к декабрю мы столкнулись еще с одной проблемой. Праймрейт, то есть процентная ставка по ссудам первоклассным заемщикам, подскочила до 18,5 процента. За два месяца до этого, когда модель К была впервые представлена покупателям, указанная ставка была на пять процентов ниже. Если бы она удерживалась на уровне 13,5 процента, мы могли бы продать очень много машин. Но в те дни процентные ставки изменялись почти ежедневно. И автомобили, как и жилые дома, оставались непроданными.

Лихорадочная политика Федеральной резервной системы в области процентных ставок приводила меня в бешенство, но не в моих силах было ее изменить. Однако соответственно реагировать на конъюнктуру я все же мог. И я это сделал.

Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы создали механизм плавающих скидок по процентным ставкам. Мы гарантировали каждому покупателю, приобретающему наш автомобиль в рассрочку, возместить ему разницу между ставкой в 13 процентов и ставкой, действовавшей в момент покупки машины.

Объявив о введении этой новой системы расчетов с по- купателями, я сказал себе: Да поможет Бог тем, кто сам себе помогает. Всевышний, в отличие от Пола Уолкера, очевидно, прислушался ко мне, и наша рискованная затея вполне себя окупила. Вскоре компании Форд и Дженерал Моторс также ввели скидки на проценты по кредитованию покупателей.

К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель К завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи се держатся на высоком уровне. Хотя кое-кто все еще сбрасывал нас со счетов, мы уже продали миллион Эриесов и Рилайентов, что обеспечило нас средствами для развертывания разработок новых моделей.

Но все это было лишь потом. А тогда, в начале 1981 года, мы из-за неудачного старта модели К на рынке оказались в очень тяжелом положении. Хотя мы прилагали все силы к тому, чтобы плохие вести о корпорации Крайслер не попадали на первые страницы газет и журналов, нам все же вскоре пришлось снова обратиться в Вашингтон с просьбой выдать фирме еще гарантию на заем в размере 400 миллионов долларов.

Когда дело дошло до практического оформления такого займа, Совет по гарантированным займам создал ряд помех на нашем пути. Например, он не позволил получить эту всю сумму сразу, а разрешил получать ее лишь по частям. Разрыв во времени между первыми двумя ссудами в 1980 году был очень велик. Однако третий заем в следующем году оказался полной катастрофой с точки зрения перспектив нашего престижа в глазах широкой публики. Большинство людей просто не понимало, что происходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам: Снова Крайслер? Он только недавно получил полтора миллиарда долларов. Почему он просит еще?

Я бы никогда не согласился получать заем в три приема. Ведь каждый раз мы должны были быть готовы к тому, что печать запестрит дискредитирующими нас заголовками. Это было ужасно. Не думаю, что совет по гарантированным займам позволил бы нам получить его не в три приема, а в два по 600 миллионов долларов каждый.

Всякий раз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. У публики складывалось впечатление, будто Крайслер это бездонная бочка. Множество клиентов, намеревавшихся приобретать наши автомобили, меняли свое решение и покупали машины у наших конкурентов. Нельзя утверждать с уверенностью, но я полагаю, что в результате всей этой шумихи около трети из фактически полученного нам гарантированного займа в 1,2 миллиарда долларов мы потеряли на сокращении продаж. Однако при всем этом я не вижу иного пути, который обеспечил бы нам возможность выжить.

Чтобы получить право на последние 400 миллионов долларов гарантированных нам займов, пришлось добиваться еще ряда льгот. Мы просили у банков дополнительно 600 миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Мы обратились к профсоюзу с просьбой дать согласие прекратить компенсацию в зарплате роста стоимости жизни. Мы просили у поставщиков продления срока наших платежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первого квартала 1981 года. А министр финансов Дж. Уильям Миллер просил банки скостить половину нашей оставшейся задолженности. И снова главным аргументом служило то, что единственная альтернатива это банкротство.

На сей раз банки списали наш долг на сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегированные акции компании. Обычно по привилегированным акциям выплачиваются дивиденды, но в нашем случае условились, что мы их не будем выплачивать до тех пор, пока не погасим гарантированные займы. Банкиры не очень серьезно отнеслись к нашим акциям. Но оптимисты среди них знали, что если Крайслер восстанет из гроба, они в конечном счете выручат значительную часть своих денег.

На протяжении всего 1981 года судьба корпорации Крайслер стояла на карте буквально каждую неделю. Даже при том, что мы вышли на рынок с моделью К, наши убытки все еще были страшными 478,5 миллиона долларов за год. В довершение всего совет по гарантированным займам еще налагал на нас дополнительные ограничения, что, разумеется, не способствовало улучшению нашего настроения.

В соответствии с одним из его решений мы обязаны были ежемесячно вносить административный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня страшно злило, что только январский взнос покрывал все их годовые издержки, следовательно, взносы за остальные одиннадцать месяцев оказывались чистой прибылью казны. Черт возьми, если бы мне удалось заключить такую выгодную сделку для корпорации Крайслер, мне, уж во всяком случае, не понадобился бы гарантированный заем!

Принятый закон предписывал правительству взыскивать с нас годовой сбор в размере 0,5 процента общей суммы займов на связанные с его реализацией административные расходы. Но за Уильямом Миллером сохранялось право повысить сбор до одного процента, если бы он счел, что займы подвержены большому риску. И Миллер действительно придерживался такой позиции, а один процент от 1,2 миллиарда составляет 12 миллионов долларов в год. Мы не в состоянии были оспорить его решение, мы не могли сказать: Это слишком много, нам это не подходит. Ведь лишние шесть миллионов долларов можно было использовать на более продуктивные цели, способствующие надежному обеспечению наших долгосрочных перспектив.

Вторая стычка с советом произошла из-за нелепого объема канцелярской работы, которой он нас загрузил. Один хороший всеобъемлющий отчет в месяц дал бы всю необходимую ему информацию. Вместо этого от нас требовали нескончаемое количество документов, целые горы их, и было страшно жаль напрасного труда.

К тому же никто в совете и не читал все эти бумаги. Если возникал вопрос, можно было просто позвонить по телефону и получить на него ответ. Я могу понять, что в самом начале всего процесса в совете по гарантированным займам еще могли нервничать и для него было важно быть в курсе происходящего. Однако когда положение корпорации стало постепенно улучшаться, оказалось, что нет механизма, который изменял бы принятые в первый момент правила.

Затем мы столкнулись с проблемой, которая могла родиться лишь в гениальной голове настоящего бюрократа. Совет распорядился, чтобы мы продали наш реактивный, самолет Гольфстрим. Для этих узких умишек в Вашингтоне реактивный самолет корпорации Крайслер симво- лизировал расточительность, якобы свойственную крупной компании. Неважно, что правительство имеет сотни персональных самолетов все за счет налогоплательщиков для быстрого исполнения своих обязанностей. Никто и глазом не моргнет, когда затрачивается сто миллионов долларов на приобретение новых роботов, однако когда одному из крупных специалистов корпорации поручают посетить заводы, чтобы обучить рабочих использованию этих роботов, все будет, конечно, в порядке, но лишь при условии, что этот специалист станет летать только на коммерческих самолетах.

А если ему приходится добираться из Хайленд-парка, штат Мичиган, в Рокфорд, штат Иллинойс, или в Кокомо, штат Индиана? До некоторых наших заводов очень трудно добраться на коммерческих самолетах. И когда я плачу специалисту 200 тысяч долларов в год, я вовсе не желаю, чтобы он тратил свое время в аэропортах.

Частные самолеты экономят много энергии наших служащих. У людей, не причастных к миру бизнеса, нередко создается впечатление, будто большинство менеджеров лодырничает. Это совершенно неверно в отношении тех менеджеров, каких я знаю. Они трудятся по 1214 часов в день, и время их стоит очень дорого.

Самолет для корпорации не роскошь, а необходимость. Поверьте мне, было бы намного приятнее лететь первым классом в коммерческом самолете с милой стюардессой, подающей вам напитки. Но частный самолет компании экономит кучу времени, и к тому же он снимет напряжение уставшего служащего.

Честно говоря, не все то, что совет по гарантированным займам предписывал нам делать, было банально и необоснованно. К числу его наиболее разумных требований следует отнести настоятельное предложение энергично подыскивать себе партнера для слияния. Когда я только пришел в корпорацию Крайслер и вынашивал идею о создании фирмы Глоубл Моторс, я исходил из того, что любое мыслимое слияние возможно только с какой-либо иностранной компанией вроде Мицубиси или Фольксваген. Но лишь взглянув на наш балансовый отчет, никто даже разговаривать со мной не стал бы.

В 1981 году, когда крыша над корпорацией Крайслер уже оседала, казалось, что единственным путем к ее спасению может явиться слияние с другой компанией. Говорят, что необходимость - мать изобретения. И действительно, когда судьба снова обернулась против нас, мы стали очень изобретательны. У нас родился план, продиктованный отчаянием. На первый взгляд, его идея казалась абсурдной, но в действительности была весьма здравой. Поскольку мы располагали моделью К, а у Форд мотор реального эквивалента ей не было, мы выдвинули план слияния компаний Крайслер и Форд мотор.

На пути реализации такого плана существовало множество препятствий, но первое, что приходило каждому на ум, это проблема личностей. Допустимо, что план целесообразен, говорили наши банкиры, но ведь Генри еще жив, и вы тоже. Как же вы вдвоем сможете ужиться?

Послушайте, отвечал я, вот что я сделаю. Генри уже объявил, что отходит от всех дел. Я готов поступить так же. Я бы хотел остаться на двенадцать месяцев, чтобы помочь провернуть это дело. После того как все будет кончено, я уйду. Само дело намного важнее, чем обе наши персоны.

Другим крупным препятствием служило то обстоятельство, что в нормальных условиях такого рода слияние явилось бы нарушением антитрестовских законов. Поэтому я проконсультировался с Питом Родино, получившим известность в ходе уотергейтского процесса, а также с рядом других членов юридической комиссии палаты представителей. Они считали, что, поскольку нам грозит банкротство, действующие законы могут на нас не распространяться. Я позвонил также Бобу Страусу, выдающемуся юристу и видному деятелю демократической партии. Он тоже придерживался мнения, что мы в состоянии обойти эти законы.

Как только проблема антитрестовского законодательства была устранена, по крайней мере теоретически, мы могли сосредоточиться на позитивных аспектах задуманного слияния. Предыдущий, 1980 год оказался для нас катастрофическим: мы его завершили с убытком 1,7 миллиарда долларов. Но и для компании Форд этот год не был праздничным. Она понесла почти такие же убытки - свыше 1,5 миллиарда долларов. Еще более важно то, что доля компании на рынке значительно снизилась. А ведь в 1978 году она составляла 28 процентов. Теперь, три года спустя, она упала до 15 процентов.

Я попросил сотрудника нашего аппарата Тома Деномме набросать кое-какие планы слияния. Через несколько недель Том разработал проект предложения, который выглядел весьма разумно и заманчиво.

Согласно этому проекту, компании Форд мотор следовало физически поглотить фирму Крайслер. Поскольку Форд мотор была намного крупнее и здоровее, именно ей надлежало стать выжившей компанией. Отделения Крайслер и Додж должны были продолжать свои операции, по уже в качестве третьего и четвертого отделений Форд мотор, вслед за отделениями Форд и Линкольна-Меркьюри.

Мы с Томом видели большие выгоды, которые такое слияние сулило обеим компаниям. Сила Форд мотор была и нашей слабости, и наоборот. Мы оба, прежде чем прийти на службу в фирму Крайслер, много лет работали в компании Форд и поэтому хорошо знали проблемы и нужды обеих компаний.

Если бы слияние состоялось, выгоды для корпорации Крайслер были бы очевидны, настолько очевидны, что их можно выразить одним словом: выживание.

Но что же оно сулило компании Форд? Очень многое. В то время фирма Форд занимала прочные позиции в Западной Европе, где она расходовала непропорционально большие средства. Между тем в Америке ее доля на рынке резко сокращалась. После второго нефтяного кризиса импорт автомобилей нанес ей чувствительные удары. Кроме субкомпактной модели Эскорт-Линкс всемирного автомобиля компании Форд, то есть эквивалента нашей модели Омни-Хорайзн, компания не располагала ни одной моделью малогабаритной переднеприводной машины.

Более того, фирма Форд вот-вот уже готова была пойти на массированные миллиардные вложения, чтобы организовать производство моделей Темно и Топаз, которые лишь дублировали бы уже имеющуюся в корпорации Крайслер модель К. Если бы мы слились, мы могли бы начать продажу модифицированного варианта фордовской модели Эскорт взамен нашей Омни-Хорайзн, а фордовские отделения могли бы начать продажу наших новых машин Эриес и Рилайент. Согласно разработанному плану, Форд мотор обеспечила бы рынок переднеприводным автомобилем большего размера, первоначально запланированным на 1987 год, и большей частью автомобилей стандартного размера, так же как и грузовиками. А мы бы пустили в продажу мини-фургон 1984 года.

Для компании Форд слияние с Крайслером являлось самым быстрым и легким способом вернуть себе прежние прочные позиции на втором месте в автоиндустрии. Одним росчерком пера Форд мотор могла бы обогнать Дженерал Моторс по объему продаж грузовиков и занять первое место на автомобильных рынках Канады и Мексики. В самих США слияние позволило бы компании Форд резко повысить ее долю на рынке с 17 до 27 процентов.

Если бы слияние с корпорацией Крайслер реализовалось, Форд мотор достигла бы 75 процентов объема продаж легковых автомобилей Дженерал Моторс в США. Вот тогда мы оказались бы свидетелями настоящих скачек. Альфред Слоун перевернулся бы в гробу, так как новая компания имела бы четыре отделения против пяти у Дженерал Моторс. Это было бы фантастическое зрелище несущихся голова в голову двух гигантских корпораций. Это было бы чудесно для Америки. А банкирам и юристам такое слияние доставило бы наслаждение, так как они лицезрели бы величайшую сделку в истории американской индустрии.

С другой стороны, как показали наши исследования, в случае, если бы корпорация Крайслер прогорела, доля компании Форд возрасла бы на рынке лишь незначительно. По сценарию, нарисованному нашими экспертами, подавляющая часть рыночной доли фирмы Крайслер была бы захвачена корпорацией Дженерал Моторс, и особенно импортом из-за рубежа.

Мы показали наш план ведущим нью-йоркским банкирам, и они обалдели. Свершено на небесах, сказали они Продукция подходит. Дилерская сеть в порядке. Все работает отлично.

Мы набросали гипотетические балансы доходов и расходов, и они выглядели блестяще. Мы составили оперативный план. Представлялось, что новая компания способна увеличить прибыль на один миллиард долларов. Эти цифры символизировали мощь.

Наш инвестиционный банкир фирма Саломон бразерс счел наш план весьма хорошим. Джим Вольфенсон, ведавший банковскими счетами корпорации, согласился вступить в контакт с Голдмен Сакс, фирмой, представляющей интересы компании Форд. Используя финансовые данные фирмы Крайслер плюс то, что можно было выяснить относительно финансовых позиций Форд мотор, эксперты банка Саломон бразерс детально разработали нашу идею, пункт за пунктом систематизировали аргументы, обосновывавшие целесообразность такого слияния для обеих сторон, и наметили наилучшие способы его осуществления.

Голдмен Сакс проявила некоторый интерес к нашему предложению, и оно было передано высшим менеджерам компании Форд. До сих пор план слияния держался в абсолютной тайне. Поскольку это был шанс, который может представиться лишь раз в жизни, я встретился с Биллом Фордом и изложил ему наше предложение. Но, если не считать эту встречу, мы изо всех сил старались не допустить огласки проекта слияния. Все переговоры шли за кулисами, шито-крыто, никакой утечки в средства массовой информации.

Внезапно все дело стало рушиться. Проболтался председатель совета директоров компании Форд Филип Колдуэлл. Он предварил само обсуждение проекта заявлением для печати. По существу, он сказал вот что: Крайслер предложил слияние с нами, но мы такой глупости ни за что не совершим.

Руководство компании Форд выступило с этим заявлением, чтобы ославить нас. Однако сам проект они даже всерьез не изучили. Колдуэлл просто заявил, что совет директоров Форд мотор единодушно проголосовал против каких-либо переговоров с корпорацией Крайслер. Впоследствии члены правления компании говорили мне, что они от силы две минуты знакомились с планом слияния, а решение приняли уже через двадцать четыре часа. Между тем надлежащее изучение нашего проекта потребовало бы у них двадцать четыре дня. За один день они смогли линшь объявить план слияния несостоятельным и присоединиться к позиции высших руководителей фирмы.

Как мне представляется, менеджеры Форд Мотор воспротивились слиянию, так как знали, что мы уже привлекли в Крайслер большинство их лучших специалистов, и решили, что в случае осуществления нашего плана они могут оказаться не у дел. Думаю, что и Генри, который формально числился в отставке, также отнесся к идее слияния резко отрицательно. Вот почему все они предпочли самый худший сценарий. Полагаю, что они упустили блестящий шанс.

Я ответил заявлением, в котором высказал свое личное мнение, что такое слияние было бы благом для страны и что Америка нуждается в настоящем конкуренте корпорации Дженерал Моторс. Крах плана слияния был тем более досадным, что я уже заручился содействием нужных людей в Вашингтоне. Они меня заверили, что как только мы сумеем получить согласие руководителей компании Форд, они приложат все силы для реализации нашего плана. Но компания Форд отвергла его без изучения.

Если бы нам с Форд мотор удалось совместными усилиями продвинуть это дело, только одна Дженерал Моторс постаралась бы использовать все возможные рычаги, чтобы воспрепятствовать слиянию. Позиция Дженерал Моторс состояла бы в следующем: Мы уже проделали такую операцию в 20-х годах. Нельзя допустить, чтобы кто-либо ее повторял. Картель Крайслер Форд? Ни за что! Это поставит нас в слишком трудное положение.

Если бы слияние состоялось, американская автоиндустрия претерпела бы коренное изменение. Буквально на следующий день после слияния исчезло бы дублирование продукции фирм Крайслер и Форд. Мы бы сэкономили на капиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. В такой крупной компании легче было бы обеспечить закупки материалов и компонентов. Постоянные издержки удалось бы резко сократить, так как мы, подобно Дженерал Моторс, располагали бы многими взаимозаменяемыми деталями и узлами.

И время для слияния было удачное. Быть может, оно еще и сегодня подходящее. Но я не думаю, чтобы теперь министерство юстиции дало на него согласие. Оно вызвало бы громкие протесты, так как представляло бы собой чистейшую горизонтальную интеграцию в олигополии, включающей лишь трех участников. Оно было бы запрещено министерством юстиции на основании антитрестовских законов. Однако кто знает, как повернулось бы дело, если принять в расчет соглашение между Дженерал Моторс и фирмой Тойота и касающиеся слияний новые настроения в Вашингтоне?

Хотя положение корпорации Крайслер уже вполне прочное, слияние и теперь имело бы смысл. У Дженерал Моторс пять отделений, а компании Крайслер и Форд располагают двумя отделениями каждая. Это тот случай, когда несут потери на постоянных издержках.

Судя по сегодняшним тенденциям, к 2000 году на ринге останется только два боксера: Дженерал Моторс и Джапан инкорпорейтед. Слияние компаний Форд и Крайслер представляло бы собой, вероятно, единственную решительную акцию, способную укрепить позиции американской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской.

Разумеется, все зависит от точки зрения. В компании Форд все еще полагают, что автомобильная промышленность вернет себе позиции, которые она занимала в доброе старое время, и что Форд снова станет претендентом на лидирующее в ней положение. Но ей суждено всегда оставаться посередине, так как японцы одолеют ее на рынке дешевых машин, а Дженерал Моторс на рынке самых дорогих и люксовых автомобилей. Форд мотор подобна мясу в сандвиче, которое медленно поедают.

Я надеялся, что даже без слияния с компанией Форд мы прочно станем на ноги к концу 1981 года. Но на что я вовсе не рассчитывал, это на сохранение высокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. К 1 ноября мы столкнулись еще с одной кризисной ситуацией: мы дошли до того, что в нашем распоряжении остался последний миллион долларов!

В корпорации Крайслер мы обычно расходовали около 50 миллионов долларов в день. Оказаться при последнем миллионе положение нелепое. Это все равно что иметь на личном счете в банке полтора доллара. В автобизнесе один миллион долларов значит столько же, сколько мелочь, положенная на всякий случай в верхний ящик стола.

В такой момент любой из крупных поставщиков мог свалить нас с ног. Надо знать, что в месяц мы должны были выплачивать поставщикам около 800 миллионов долларов. Единственный выход состоял в том, чтобы просить у них отсрочки платежей по счетам. Но это легче сказать, чем сделать. Если бы мы обратились к ним со словами послушайте, мы немножко помедлим с оплатой наших счетов, это могло бы вызвать цепную реакцию. Компанию и ее поставщиков связывает доверие. Как только оно нарушается, поставщики начинают действовать, руководствуясь лишь собственными интересами. Они приходят в нервное состояние, и их опасения легко могут привести к катастрофе.

Несколько мелких поставщиков действительно прекратили отгрузки. Мы вынуждены были закрыть на пару дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все же нам удалось договориться с поставщиками об отсрочке платежей на 2022 или 23, а в ряде случаев и на 30 дней. В том числе такая договоренность была достигнута с компаниями Гудьир тайр и Нэшнл стил. Чак Пиллиод и Пит Лав, я вечно буду помнить вас: вы сдержали свое слово!

Меня несколько тревожил также вопрос о выплате заработной платы рабочим, но мы ни разу ее не задержали. Мы неизменно выплачивали ее в срок. Это поразительно, но мы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя сами сроки платежей мы и оттягивали, но лишь но предварительной договоренности. Были дни, когда я говорил себе: Боже, нам необходимо отгрузить дополнительно тысячу автомобилей, чтобы выручить нужные суммы, в противном случае мы в четверг не сможем заплатить но счетам 28 миллионов долларов, а в пятницу выплатить 50 миллионов долларов заработной платы. И так изо дня в день, речь идет именно о днях, и как же много их было!

Нам приходилось быть волшебниками. Мы должны были знать, кому можно отложить платежи, а чьи требования следует удовлетворить. Когда уж вертишься, то надо вертеться, как сукин сын.

В настоящее время, разумеется, поставщики уже знают, что у нас на банковских счетах, и дают нам льготный срок в 60 дней. Мы теперь можем получать отсрочки платежей, даже не обращаясь со специальными просьбами!

Это старая Ловушка 22.

Хотите заем? Докажите, что он вам не нужен, и мы вам его дадим. Когда вы богаты, когда на банковском счете имеются деньги, кредит вам широко открыт. Но если у вас наличных нет, вам их никто не ссудит.

Еще тридцать лет назад мой отец объяснил мне эту непреложную истину, по, очевидно, я не внял ему. И открылась она мне со всей очевидностью только в ноябре 1981 года!

В середине 1983 года, когда компания снова прочно стала на ноги, распространились слухи, что я намерен выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США. Подозреваю, что эти слухи возникли из-за моего участия во всех рекламных телепередачах корпорации Крайслер. Многие теперь считают, что я актер. Но это смехотворно. Всякому понятно, что быть актером еще не означает обладать способностью выполнять функции президента США!

В период слушаний в конгрессе относительно нашей просьбы предоставить корпорации гарантированный заем все рекламные публикации, ставившие целью объяснить нашу позицию, шли за моей подписью. Рекламная кампания оказалась в высшей степени эффективной, и, когда она завершилась, наше рекламное агентство решило продвинуть идею о моем личном участии еще на шаг вперед показывать меня в рекламных телепередачах.

Эта идея возникла не впервые. Еще до того как нас стала обслуживать рекламная фирма Кенион энд Экхард, агентство Яш энд Рабикэм также настаивало на том, чтобы я появлялся на телевизионном экране. Я был настроен против этого и обратился за советом к моему старому другу Лео-Артуру Келменсону, президенту компании Кенион энд Экхард.

Лео разделял мое скептическое отношение к указанной идее. Ли, сказал он, будь я на вашем месте, я не стал бы показываться по телевидению. Время для этого неподходящее. Келменсон подчеркнул, что единственным основанием для моего появления в наших рекламных телепередачах может служить лишь стремление укрепить доверие к корпорации Крайслер. Но в тот момент, по его словам, я еще был новичком на своем посту, а позиции компании были слишком слабыми. Доверие это нечто такое, что можно завоевать лишь со временем. А если оно еще не завоевано, нельзя им пользоваться.

Когда уже агентство Кенион энд Экхард предложило мне появиться на телеэкранах, у него для этого оказались веские основания. Прошел год, и многое за это время произошло. В ходе слушаний в конгрессе я стал известной фигурой в стране. Дела корпорации Крайслер постоянно освещались в последних известиях, и работники рекламы стремились превратить этот пассив в актив.

На посвященных стратегическому курсу фирмы совещаниях в Хайленд-парке руководители агентства Кенион энд Экхард выдвинули сильный аргумент: Все думают, что Крайслер обанкротился. Кто-то должен доказать, что это компании не грозит. Вам скорее, чем кому-либо другому, поверят, если вы лично станете это доказывать. Во-первых, вы уже приобрели широкую известность. И, во-вторых, зрители отлично понимают, что после вашего появления в рекламной телепередаче вам придется вернуться к организации производства тех самых автомобилей, которые вы так расхваливали. Выступая в этих рекламных передачах, вы практически ставите на карту свои собственные интересы.

Теперь, оглядываясь назад, я должен признать, что они были правы. Совершенно очевидно, что мое появление в рекламных телепередачах сыграло существенную роль в восстановлении позиций корпорации Крайслер.

Однако когда эта идея была выдвинута впервые, я отнесся к ней резко отрицательно. Одно дело ставить свою подпись под рекламными публикациями в печати. Это было все равно что подписывать ряд открытых писем, обращенных к американской публике. Но совсем другое дело лично участвовать в телевизионных передачах. Помимо других связанных с ними проблем, я не видел возможности вырвать время на их подготовку. Существуют все основания считать рекламные передачи самыми лучшими на телевидении, так как их готовят более тщательно и с большим приложением творческих сил, чем многие другие передачи.

Но вся эта тщательность и изобретательность поглощает неимоверно много времени. Создание рекламной телепередачи самое утомительное дело. Это все равно что наблюдать за тем, как растет трава. Я люблю все делать быстро, а съемка одного единственного телесюжета продолжительностью 60 секунд вполне может занять восемь или десять часов. Каждый день, который мне пришлось бы проводить перед телекамерой, означал бы сокращение моего рабочего времени в штабе корпорации. Нельзя в один и тот же день быть и актером и главным директором-распорядителем компании.

Я был также убежден, что любой председатель правления, появляясь в рекламных телепередачах своей компании, занимается самовозвеличением. Всякий раз, когда я видел, как главный директор-распорядитель рекламирует собственную компанию, у меня возникало неприятное ощущение. Я занимался маркетингом тридцать лет и знал, что в этой области действуют определенные общие принципы, которые нарушать не следует. Один из этих принципов звучит примерно так:

Когда клиент упрямится, показывай ему фото завода.
Если босс продолжает стенать и вздыхать,
Удвой размер его торговой марки.
Но лишь в самых крайних случаях
Обнаруживай недовольство клиентом.

Меня, естественно, тревожило, что мое появление в телерекламе может быть воспринято публикой как последний акт отчаяния и что вся эта затея обернется против нас.

Уже многие годы знаменитости расхваливали товары с экрана телевизора. Корпорация Крайслер использовала для этой цели Джо Гараджиолу и Рикардо Монтаблана. Затем мы присоединили к ним Джона Хаусмена и Фрэнка Синатру. Но до самого последнего времени лишь очень немногие лидеры бизнеса национального масштаба красовались в рекламных передачах своих компаний. Трое наиболее известных среди них носили имя Фрэнк: Фрэнк Бормен из Истерн эйрлайнз, Фрэнк Сэллинджер из Шлиц и, конечно же, Фрэнк Пэдью, бройлерный король.

Помимо стремления доказать надежность компании, существует еще одно основание для того, чтобы босс лично показывался в рекламных телепередачах, хотя оно и не слишком убедительное. Если реклама терпит неудачу, именно босс своим участием ставит себя в дурацкое положение. Всегда можно взвалить вину за провал на необычайную самовлюбленность председателя правления. В конце концов публика обычно воспринимает передачу как его собственную идею, даже если это и не так.

За несколько месяцев до того представители фирмы Кэнион энд Экхард просили меня разрешить одному из ее сотрудников посещать наши совещания с ручной кинокамерой, чтобы подготовить кинорепортаж о возрождении корпорации Крайслер. Он заснял меня выступающим перед группой дилеров, и в виде опыта агентство использовало несколько кадров этой ленты в конце одной из наших рекламных передач.

Агентству понравился отснятый материал, и оно предложило мне самому выступить в нескольких передачах. Хотя я и понимал их мотивы, эта идея была мне не по душе. Но однажды я оказался в одном самолете с главой детройтского отделения агентства Джоном Моррисси, и он поставил передо мной вопрос прямо: Нам необходимо внушить публике, что теперь Крайслер это новая корпорация, в корне отличная от старой развалины. Лучшим способом довести это до сознания людей явится показ нового босса компании. Не вижу никаких оснований для возражений с вашей стороны. Итак, я дал согласие выступать в рекламных телепередачах. Во всем этом деле мне была по душе лишь одна его сторона. В отличие от некоторых других участников телепередач, которых мы привлекали в прошлом, мои выступления обходились корпорации совсем дешево. Однажды на протяжении почти десяти часов с моим участием было снято 108 дублей, и все, что я за это получил, были сандвич и чашка кофе!

Сначала я выступал только с завершающей репликой, с короткими заявлениями в конце передачи вроде такого:

Я не прошу вас приобрести одну из наших машин, лишь полагаясь на нашу рекламу. Я только прошу вас сравнить их с другими. Или: Если вы купите автомобиль, даже не посмотрев модели фирмы Крайслер, это будет очень плохо и для вас, и для нас.

В дальнейшем мы стали смелее и применяли более наступательные приемы, в том числе такие: Можете приобрести автомобиль фирмы Крайслер или машины какой-либо другой фирмы рискните, или теперь уже знаменитый прием, когда я указываю пальцем в камеру и говорю: Если сможете найти лучший автомобиль купите его. Кстати, эта фраза уже мое собственное изобретение, чем и объясняется, почему я способен произносить ее так убедительно.

Выражение если сможете найти лучший автомобиль купите его уже сотни раз пародировано. Оно, очевидно, весьма действенно, поскольку я постоянно получаю письма- отклики, в которых мне сообщают: Я последовал вашему совету. Я объехал много салонов других фирм и не смог найти лучший автомобиль.

Конечно, были и другие отклики, например: Последовал вашему совету и действительно нашел лучший автомобиль, но это отнюдь не был ваш! Но здесь и заключается элемент риска, как в любой шутке. Моя реплика пошла в рекламный жаргон. Я постарался игнорировать сотни новых вариантов на ту же тему. Скажем, большой рекламный шит в Далласе взывал: Если сможете найти виски лучше нашего, пейте его. Или рекламное письмо гласило: Если можете найти лучший лимон, съешьте его!

Чем чаще я выступал в рекламных передачах, тем больше инициативы проявлял в подготовке текста, который я должен был произносить. Конечно, когда председатель правления корпорации вносит удачные предложения, в рекламном агентстве возникает некоторая неловкость. Там начинают недоумевать: Вот так штука, если это предложение такое хорошее, почему же оно нам не пришло в голову?

Еще в одной передаче, которая также стала знаменитой, я начинал со следующего: Было время, когда фраза мэйд ин Америка кое-что значила. Она означала, что вы делаете самое лучшее. К сожалению, многие американцы уже в нее не верят. Далее я намеревался добавить: И с полным основанием. Мы, вероятно, заслужили такую репутацию, так как в свое время отгрузили из Детройта немало бракованной продукции. Когда в рекламном агентстве это услышали, даже в смягченном варианте, там чуть не спятили. Мне заявили: Рекламная передача не место для исповеди. Если у экрана окажется телезритель, у которого модель Воларе выпуска 1975 года проржавела, он немедленно потребует тысячу долларов на приведение ее в порядок. Мы пришли к компромиссу. Я ограничил свое добавление лишь словами И с полным основанием, и на этом моя реплика заканчивалась.

В тот момент эти рекламные передачи выглядели весьма необычными. Но, учитывая положение корпорации, нам требовалось нечто более эффектное. В силу не подвластных нам обстоятельств корпорация Крайслер уже имела только ей свойственный облик. Нас уже воспринимали как компанию, резко отличающуюся от остальных фирм автоиндустрии.

В свете маркетинга выбор, стоявший перед нами, представлялся простым: либо попытаться вписаться в общий строй и стать полноправным участником отрасли, либо признать свой особый облик и постараться использовать его к собственной выгоде. Показывая председателя правления в рекламных передачах корпорации, мы избрали второй курс.

В рекламных передачах на телевидении, как и в предшествовавших им рекламных публикациях в печати, мы решили сразу развеять опасения и сомнения публики. Не секрет, что американские потребители придерживались невысокого мнения об американских автомобилях. Большинство считало, что западногерманские и японские автомобили гораздо лучше всех моделей, производимых Детройтом.

Мы заявили публике, что теперь дело обстоит иначе. И подкрепили это утверждение выплатить любому покупателю 50 долларов за согласие сравнить одну из наших моделей с машиной другой фирмы даже и в том случае, если покупатель в конечном счете решит приобрести автомобиль у нашего конкурента.

Вместе с тем мы соблюдали достаточную осмотрительность, чтобы не выглядеть излишне смелыми. Мы хотели внушить к себе доверие, но не казаться самонадеянными. Создавая представление о продукции корпорации Крайслер, мы отнюдь не стремились грубо навязывать мнение, будто Крайслер строит самые лучшие автомобили, хотя сами мы так считали.

Мы хотели, чтобы клиент самостоятельно пришел к такому заключению. Поэтому основная идея нашей рекламы состояла в том, что всякому, кто подыскивает себе новый автомобиль, следует по крайней мере присмотреться к одной из моделей фирмы Крайслер. Мы полагали, что качество наших машин станет очевидным для любого покупателя, который их испытает. Если бы нам только удалось привлечь достаточно покупателей в свои демонстрационные залы, продажа наших машин соответственно возросла бы. Именно так и случилось.

Однако я не мог бесконечно выступать в роли продавца новинок. Я устал от этого, да и публика тоже. В свободном обществе вроде нашего нет вечных героев. Никто в этом качестве надолго не удерживается.

Каждую неделю журнал Пипл преподносит нам огромную кучу новых знаменитостей знаменитостей. Через несколько месяцев большинство из них исчезает с небосклона в небытие.

Вот почему я не хотел злоупотреблять терпением телезрителей. Слишком часто я появлялся на экранах телевизоров, и мне хотелось прекратить это до того, как зрители скажут: Ну вот, опять этот Якокка появился.

С тех самых пор как я только начал выступать в рекламных телепередачах, мне постоянно хотелось покончить с этим. Я и пытался отказаться от выступлений. Но агентство Кенион энд Экхард неизменно находило способ вытащить меня на экран. Только недавно я обнаружил, что оно даже разработало секретный сценарий, в котором звезда Ли Якокка выступает вместе с мисс Пигги, Кермитом и остальными эстрадными знаменитостями. Ничего мне не сказав, сотрудники агентства опробовали эту идею на нескольких аудиториях в разных районах страны. Зрители сочли, что передачи были забавны, но слишком замысловаты. Спасибо хоть за это.

Уже прошло года два, как кризис корпорации Крайслер оказался позади, и мне хотелось довести этот факт до сознания публики в рекламных телепередачах. Мне представлялось, что когда я исчезну с экранов телевизоров, люди подумают: Этот человек больше не показывается нам на глаза, так как снова прочно стоит на ногах. Он пришел на наши экраны, когда был болен, а теперь он уже здоров. В противном случае меня можно было бы обвинить в паникерстве.

С рекламными телепередачами связана еще одна проблема: они лишили меня покоя в общественных местах. В таком автомобильном городе, как Детройт, я уже много лет считался знаменитостью. Но теперь, из-за этих телепередач, я не мог даже спокойно пройти по улице в Нью-Йорке. Не успевал я миновать квартал, как пять человек устремляли на меня пристальный взгляд, шесть прохожих меня останавливали, семь водителей машин выкрикивали мое имя. В первую неделю это было забавно, но потом стало раздражать.

Года два назад я смотрел в Детройте телевизионное шоу. Ведущий интервьюировал местного журналиста и поставил перед ним такой вопрос: Я назову несколько фамилий и прошу вас сказать, что они означают в этом городе.

Первая фамилия была Якокка. Журналист с ходу ответил:

Слава.

Слава? спросил ведущий. А что вы под этим подразумеваете? Он что, очень влиятелен?

О нет,- сказал журналист, он не обладает никакой властью, он просто знаменит, знаменит своими выступлениями в рекламных телепередачах.

Я покачал головой и подумал: Согласен. В прежние годы то же самое звучало бы так: в нашем обществе знаменитым является тот, кто прославился своей широкой известностью.

Слава скоротечна. Для меня она означает прежде всего потерю покоя среди публики. Хочу быть правильно понятым, бывают времена, когда слава очень приятна. Помню, как однажды в гостинице Уолдорф-Астория в Нью-Йорке в лифт пошла женщина и бросилась ко мне: Якокка, мы очень гордимся вами. Продолжайте делать свое дело. Вы настоящий американец. Затем она пожала мне руку и вышла из лифта.

Один из членов нашего правления повернулся ко мне и сказал: Разве это не доставляет вам внутреннее удовлетворение? Черт возьми, конечно же, доставляет.

Спустя несколько минут я уже был на улице, и ко мне подошла старушка. Я знаю, кто вы, сказала она Я из Пуэрто-Рико. Живу я здесь только несколько лет, но полагаю, что вы делаете очень хорошее дело для этой страны. Вы так энергичны, вы такой американский. Во многих из таких встреч проявлялось чувство патриотизма, порожденное, быть может, телепередачей Мэйд ин Америка или просто тем, что Америка всегда поддерживает жертв несправедливости.

Но славе свойственны и другие стороны. Всякий раз, когда мне приходится обедать в ресторане, каждые пять минут некто пристает ко мне с разговором о своем Мустанге выпуска 75-го года или о своей машине Додж Дарт, которая все еще бегает или уже не бегает!

Можете мне верить или нет, но в действительности я человек очень замкнутый. До сих пор мне неловко даже вспоминать, как года два назад меня попросили быть обер-церемониймейстером парада в День Колумба в Нью-Йорке. Это была для меня большая честь, но я очень нервничал из-за того, что пришлось стоять па глазах у миллиона людей и махать им рукой, будто я был Дугласом Макартуром или возвратившимся с войны героем.

Мне, конечно, доставляет удовлетворение признание моих заслуг, но память постоянно подсказывает, что моя слава очень мало связана с моими действительными успехами. Принес мне славу Мустанг? Принесло ли мне славу руководство фирмой Форд в самые ее прибыльные годы? А возрождение корпорации Крайслер? Неловко в этом признаваться, но у меня такое чувство, что запомнят меня лишь благодаря рекламным телепередачам. О, этот проклятый экран!

Двадцать пять лет назад я натолкнулся на поразительную статистику. Оказывается, что уже тогда в американских семьях смотрели телевизор в среднем 42,7 часа в неделю! Я стал расходовать миллионы долларов на рекламные телепередачи. Однажды в компании Форд я настолько увлекся, что закупил все 100 процентов передач об играх Национальной футбольной лиги. Минуту за полмиллиона долларов! Сегодня это было бы невозможно.

Я уже тогда понял, какую могучую силу представляет собой телевидение, но на себе лично ее еще не испытал. Теперь же, в результате моего участия в рекламных телепередачах корпорации Крайслер, кто только ко мне не обращается. Десяток оптометристов воззрились на мои очки и пришли к заключению, что их оправа изготовлена во Франции. Они сочли, что это плохо характеризует человека, выступающего в телепередаче, которая рекламирует продукцию мэйд ин Америка. Затем появились три врача-стоматолога, написавшие мне, что мои зубные протезы плохо держатся. Я оскорбился и сообщил им, что у меня все зубы собственные и в хорошем состоянии. Но их обеспокоило, что моих зубов не видно, даже когда я улыбаюсь, однако, по их мнению, исправить этот дефект довольно просто. Они владеют методом, который они называют эстетической процедурой и который заключается в том, чтобы изменить положение зубов или укоротить губы! Конечно, я готов на все, чтобы увеличить продажу автомобилей, но то, что они предложили, было уж слишком.

Если судить по моей почте, то оказывается, что я популяризировал голубые сорочки с белым воротничком. Между прочим, хотя во время выступлений в рекламных телепередачах я никогда не курил сигары, меня много раз показывали на телеэкране с сигарой в руке. А это, поверьте мне, табу! Пресса утверждает, будто я выкуриваю от 12 до 100 сигар в день. В действительности три сигары в день -- это уже много для меня.

Именно эти чертовы рекламные телепередачи положили начало распространению слухов, будто я собираюсь выставить свою кандидатуру на пост президента США. Из чисто патриотических побуждений я провозглашал с экрана: Пусть Америка обретет свое прежнее значение. И публика целиком разделяла мой призыв. Но я и представления не имел, что рекламные передачи могут быть истолкованы в ином свете.

Слухи о моих намерениях стать президентом страны с особой силой стали распространяться в июне 1982 года под влиянием статьи, появившейся на первой полосе газеты Уолл-стрит джорнэл, которая начиналась так: Ли Якокка, как свидетельствует молва в Детройте, страстно желает получить государственный пост. Но не просто любой пост, а достаточно высокий, чтобы удовлетворить чаяния человека с неимоверным самолюбием. Говорят, что Ли Якокка, председатель правления Крайслер корпорейшн, жаждет стать президентом всего мира. Если это может сделать голливудская звезда, почему не может детройтский торговец автомобилями?

Выдвинутые при этом аргументы были далеко не убедительны. Якокка, мол, часто выступает с речами. Он участвует в рекламных телепередачах. Он причастен к реставрации статуи Свободы. Он является яркой фигурой в отрасли, отличающейся своими безликими менеджерами. Он явно обладает большим самолюбием. А отсюда следует, что он намерен предложить свою кандидатуру на пост президента США.

И все же статья в Уолл-стрит джорнэл привлекла к себе чрезвычайно большое внимание. Появилось множество других статей, я стал получать массу писем. Как же все это началось? Подозреваю, что несколько детройтских журналистов однажды за выпивкой сварганили эту хохму. Когда они первый раз спросили меня, хочу ли я стать президентом США, я не знал, что им ответить, и отшутился: Да, я бы хотел стать президентом, но только если бы меня на этот пост назначили, и только на один год. Я даже не сказал на один срок, так как на новом посту быстро стареешь. А я уже достаточно постарел за свой первый срок пребывания на посту руководителя корпорации Крайслер.

Статья Аманды Беннет появилась в Уолл-стрит джорнэл в полуюмористической колонке в центре первой полосы. Аманда только что перед этим опубликовала материал о последнем борделе в штате Мичиган, а статья обо мне была помещена в такой же колонке. Это даст достаточное представление о том, как я воспринял ее статью.

Несколько месяцев спустя в журнале Тайм появилась статья о возможных кандидатах на пост президента в избирательной кампании 1984 года, и снова среди них упоминалось мое имя. Журнал отмечал, что я могу баллотироваться в президенты, поскольку у меня выразительное лицо Вот еще один образец убедительной политической логики.

С определением выразительное лицо связан забавный случай. Еще в 1962 году Тайм устроил в Детройте большой прием, и на нем присутствовал основатель журнала Генри Люс. Я был приглашен в качестве подающего надежды молодого вице-президента компании Форд, хотя это было еще за два года до выпуска повой модели Мустанг.

В какой-то момент я был представлен Люсу. Он посмотрел на меня и произнес: Выразительное лицо. Через несколько минут один из его сотрудников сказал мне:

Когда-нибудь он поместит ваше фото на обложке. Он любит выразительные лица. И будь я проклят, если это не призрак Генри Люса использовал двадцать лет спустя для моей характеристики то же выражение. Оно обрушилось на меня, точно тонна кирпичей. Неужели действительно так подбираются лидеры страны?

Люди попадают в Белый дом по самым разным причинам Однажды я спросил Джимми Картера, что побудило его выдвинуть свою кандидатуру в президенты, и он ответил: Как губернатору штата Джорджия мне наносили визиты люди, добивавшиеся поста президента, и мне они не показались очень умными. Мне тоже знакомо это впечатление.

Но хотя я был бы рад оказаться президентом, все это были пустые фантазии, так как я и вообразить не мог себя в роли кандидата на этот пост. Эти претенденты запрограммированы, как роботы, на 16-часовой рабочий день бесконечный круговорот ленчей, обедов, банкетов, рукопожатий, бесед у фабричных ворот. Чтобы баллотироваться в президенты, надо быть энтузиастом. А чтобы обречь себя на все эти тяготы, надо уж очень сильно хотеть попасть в Белый дом.

Я за свою жизнь уже пожимал миллионы рук. За последние сорок лет я посетил больше собраний и съездов, чем в состоянии запомнить. Я держал такое множество стаканов с коктейлем, что моя правая рука уже все время согнута. Мне кажется, что я посетил все заводы в мире.

Мне пришлось произнести примерно сотню речей только в бальном зале гостиницы Уолдорф-Астория. Теперь тамошний персонал уже знает историю корпорации Крайслер так же хорошо, как и я. Во время одной из моих речей я заметил, как некоторые официанты повторяли про себя мой текст, пока я говорил. Позднее один из них попросил меня стать гарантом взятых им в долг до первой получки 200 долларов.

Но со всей серьезностью должен заявить, что я совсем выдохся. Годы работы в корпорации Крайслер состарили меня. Был бы я моложе лет на десять, тогда я, возможно, и мог вообразить себя в роли политического деятеля. Десять лет назад я был полон энергии и задора. Но увольнение из компании Форд, кризис в корпорации Крайслер и особенно потеря моей жены сделали свое дело.

Да я и не обладаю необходимым для политического деятеля характером. Я наблюдал за Макнамарой, и если уж он, который был намного дисциплинированнее меня, не смог вписаться в режим политического деятеля и действительно послужить стране, то я и подавно не справился бы с этим. К тому же я слишком нетерпим. Я человек прямой, не дипломат. Просто не могу вообразить себя терпеливо выжидающим восемь лет, чтобы убедиться, можно ли провести в конгрессе закон об энергетике.

Я слишком прямолинеен, чтобы быть хорошим политиком. Если человек несет вздор, я прямо говорю ему, чтобы он заткнулся. Мне почему-то кажется, что для президента это непозволительно.

Однако для меня совершенно очевидно, что в руководящем механизме нашей страны слишком много юристов и явно недостаточно представителей делового мира. Я бы предпочел такую систему, при которой для руководства экономической политикой государства было бы привлечено два десятка менеджеров высшего ранга, причем даже с не облагаемым налогом годовым жалованьем в один миллион долларов. Это послужило бы настоящим стимулом, и в результате появилось бы гораздо больше талантливых людей, готовых занимать государственные посты.

Года два назад весьма влиятельная группа политических деятелей штата Мичиган попыталась убедить меня дан согласие баллотироваться в губернаторы этого штата. Почему им это пришло в голову? Они исходили из того, что пост губернатора является наилучшим трамплином для достижения поста президента. Они меня уговаривали:

Вы спасли Крайслер, и теперь дела корпорации идут отлично. А что вы думаете о штате Мичиган? Ведь он стоит перед теми же проблемами, с какими сталкивалась корпорация, и к тому же это теперь ваш родной штат.

У меня для них был хороший ответ. Послушайте, сказал я, если я когда-нибудь вознамерюсь выставить свою кандидатуру в губернаторы, подберите мне этакий богатенький штат вроде Аризоны. Только в таком случае я соглашусь обдумать подобное предложение. Больше я уже не согласен занимать пост, который не обеспечивает мне приличной суммы денег в банке. Хватит с меня корпорации Крайслер.

С тех пор как в 1982 году в Уолл-стрит джорнэл появилась упомянутая выше статья, мне пришлось потратить массу времени на опровержение слухов, будто я намерен баллотироваться в президенты США. Но все впустую, так так даже подлинные кандидаты в президенты всегда опровергают сведения об этом до тех пор, пока окончательно не решат публично выступить со своими честолюбивыми замыслами. Поэтому люди просто не верят мне. Если он не собирается баллотироваться, вопрошают они, тогда почему же он пишет книгу? Почему он связался с реставрацией статуи Свободы, если не рассчитывает окутать себя национальным флагом?

Когда никто не стал слушать моих опровержений, я решил немного позабавиться. Как только меня спрашивали, собираюсь ли я выставить свою кандидатуру в президенты, я отвечал: Давайте прекратим эти слухи, которые мне только мешают. Я считаю их необоснованными и преждевременными. К тому же они внушают тревогу штабу моей избирательной кампании.

Практически у меня не было никакой возможности покончить с этими домыслами. Когда рассуждаешь только об автомобилях, люди обвиняют тебя в узости интересов, если же обращаешься к национальным и мировым проблемам, они уже считают, что ты претендуешь на высокий государственный пост.

Наконец на исходе 1983 года я подписал с корпорацией Крайслер контракт на следующие три года. И это больше, чем что-либо другое, способствовало прекращению слухов о моих политических устремлениях.

Хотя в действительности я и не помышлял о выдвижении своей кандидатуры в президенты, но вся шумиха по этому поводу кое-чему меня научила. Вскоре после того как стали распространяться эти слухи, у меня состоялся разговор с одним сотрудником рекламного агентства. Он выдвинул интересное соображение. Я догадался, сказал он, почему все говорят о вас как о кандидате в президенты. Это очень просто. Они никому больше не верят. В своих обращениях к публике вы убеждаете ее в том, что у вас есть определенные цели и что вы действительно стремитесь к их достижению. Вы ее не дурачите, а американскую публику слишком долго дурачили.

Еще одна черта, которую люди, по-видимому, ценят во мне, заключается в том, что я хороший менеджер. Я способен сокращать издержки производства, делать деньги и справляться с управлением громадным заведением, и если я где-то и чувствую себя как рыба в воде, то именно в этих областях. Я знаю, как надо сводить бюджет с активом, и я уже обладаю опытом возрождения к жизни терпящей крах компании. Американцы, очевидно, жаждут иметь лидера, который способен сбалансировать бюджет и вернуть стране решимость в достижении своих целей.

Я получал много писем но поводу выдвижения моей кандидатуры в президенты. Они убедили меня в том, что у нас там, наверху, образовался вакуум. Люди изголодались по лидеру, который сказал бы им правду, а именно: что Америка совсем не плохая страна, что это великая страна или по крайней мере что ее снова можно сделать великой, если мы только вернемся на правильный путь. Пишут мне потому, что я показываюсь на экране телевизора, выступаю с речами, а также потому, что корпорация Крайслер снова прочно стоит на ногах. Человек в написанном от руки письме обращается ко мне: Почему бы вам не взяться за возрождение страны? Почему вы тратите ваше время на продажу автомобилей?

Люди изголодались по руководству. Я ни за что не поверю, что мы живем в обществе, лишенном героев. Все дело в том, что после Эйзенхауэра мы не нашли себе лидера, на которого можно положиться. Кеннеди убили.

Джонсон втянул нас в войну. Никсон опозорил нас. Форд был назначенным, промежуточным лидером. Картер, при всех его достоинствах, оказался не на уровне своей эпохи. А Рейган живет в прошлом.

Со временем мы найдем кого-нибудь, кто может стать подлинным лидером. Я весьма польщен, что многие люди полагают, будто таким лидером мог бы оказаться я. Это само но себе вызывает у меня чувство удовлетворения, которого мне хватит на всю жизнь.

В 1982 году, когда наконец рассеялся дым сражения, дела стали уже налаживаться.

Еще три года назад корпорация Крайслер должна была продавать в год 2,3 миллиона легковых и грузовых автомобилей, только чтобы оставаться при своих. К сожалению, мы тогда продавали лишь около одного миллиона машин. С помощью простейшей арифметики легко убедиться, как мало это было.

Теперь же объединенными усилиями множества разных людей нам удалось сократить критический объем продаж до 1,1 миллиона единиц. Вскоре мы даже стали нанимать новых рабочих и заключать контракты с новыми дилерами.

Иными словами, мы уже были на пути к крупному скачку вверх. К несчастью, не так обстояло дело в национальной экономике.

Но в последние месяцы 1982 года, когда общая экономическая конъюнктура начала улучшаться, стал возрастать также объем продаж автомобилей. Наконец-то! Когда год завершился, мы уже фактически имели небольшую прибыль.

Первым моим побуждением было созвать пресс-конференцию, чтобы похоронить все негативные прилагательные, Употреблявшиеся для характеристики корпорации на протяжении ее длительного кризиса. Внимание, репортеры! С сегодняшнего дня компания Крайслер уже не безнадежная, или агонизирующая, или финансово неблагополучная. Если вам очень хочется, можете называть нас третьей в стране автомобилестроительной компанией. Но все другие характеристики теперь навечно объявляются вне закона!

В следующем, 1983 году мы получили порядочную прибыль в размере 925 миллионов долларов, то есть самую высокую в истории корпорации Крайслер.

Со времени слушаний в конгрессе по поводу гарантированных займов, когда мы надавали так много обещаний, мы прошли уже долгий путь. Мы обещали модернизировать наши заводы и внедрить на них новейшую технологию. Мы обещали перевести все наши модели легковых машин на передний привод. Мы обещали стать лидерами в обеспечении экономичного расхода горючего. Мы обещали сохранить занятость для полумиллиона paбочих. И мы обещали предложить рынку прекрасные автомобили.

В течение трех лет мы далеко продвинулись в выполнении этих клятв.

К весне 1983 года мы уже смогли выпустить на рынок новый пакет акций. Сначала мы рассчитывали продать 12,5 миллиона акций, но спрос на них был столь велик, что мы в конечном счете выпустили в два с лишним раза больше.

Покупатели буквально стояли в очереди. Весь выпуск в 26 миллионов акций был распродан в течение первого часа. Общая рыночная стоимость проданных акций составила 432 миллиона долларов, причем это был третий по величине пакет проданных в Америке акций за всю ее историю.

Между тем, чем больше продастся акций, тем, естественно, меньше стоимость акции, выпущенной в обращение. Но на сей раз имело место забавное явление. В момент начала продажи курс нашей акции составлял 16 5/8 доллара. В течение нескольких недель спрос на акции корпорации Крайслер оказался так высок, что их курс подскочил до 25 долларов, а вскоре после этого и до 35 долларов. Если таков эффект разбавления, я всецело выступаю за то, чтобы применять эту практику.

Спустя недолгое время после продажи акций мы погасили 400 миллионов долларов, или одну треть, наших гарантированных займов. Это было самое дорогостоящее из всех трех погашений, поскольку процент по этим займам достигал тогда чудовищной величины в 15,9.

Через несколько недель мы приняли исключительно важное решение, а именно погасить весь заем сразу, то ecть за целых семь лет до наступления срока его погашения. Не все в корпорации сочли это мудрым шагом. В самом деле, надо испытывать большую уверенность в успешной деятельности компании в ближайшие несколько лет, если вы решитесь выплатить такую громадную сумму.

Но к этому времени я был совершенно уверен в нашем будущем. К тому же я был полон решимости возможно скорее избавиться от опеки правительства.

Я публично объявил о полном погашении займа в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года по странному совпадению точно день в день через пять лет с того момента, когда меня уволил Генри Форд.

Это тот день, который свидетельствует, что последние три мучительных года не пропали даром, говорил я. Мы в корпорации Крайслер заимствуем деньги, придерживаясь старомодного правила. Предоставляемую нам ссуду мы погашаем.

Я получал истинное наслаждение. Там, в Вашингтоне, накопили большой опыт в раздаче денег, говорил я в своей речи, но отнюдь не в получении их назад. Поэтому начальнику медицинского управления, быть может, стоит держаться поблизости на тот случай, если кто-нибудь упадет в обморок, когда мы будем вручать наш чек.

В действительности правительство не смогло даже принять у нас чек в тот же день. Из-за бюрократической волокиты там ушло больше месяца только на то, чтобы выработать порядок принятия чека. Никто еще никогда прежде таким образом не погашал свои обязательства.

На церемонии в Нью-Йорке я вручил нашим банкирам самый большой чек, какой я когда-либо видел: на сумму 813 487 500 долларов. За мои труды мне передали бушель яблок. Дело в том, что в ходе слушаний в конгрессе мэр Нью-Йорка заключил со мной пари на бушель яблок, заявив, что город погасит свои гарантированные правительством займы раньше нас. Однако когда мы погасили свой заем, долг Нью-Йорк-сити все еще превышал один миллиард долларов.

Теперь, когда опасность оказалась позади, настала пора вернуться к более приятным заботам.

С тех пор как Детройт несколько лет назад прекратил выпуск автомобилей с открывающимся верхом, мне их постоянно не хватало. Последним таким автомобилем американского производства был Кадиллак-Эльдорадо, выпуск которого продолжался до 1976 года. А последней подобной моделью фирмы Крайслер являлась Барракуда выпуска 1971 года.

У многих людей сложилось впечатление, будто производство автомобилей с открывающимся верхом было внезапно запрещено правительством. Это не соответствует истине, хотя дело действительно шло к этому. В Вашингтоне чиновники, ведающие правилами безопасности на дорогах, решительно вознамерились добиться запрета на такие машины или по крайней мере серьезных изменений в их конструкции. К тому времени у нас уже было достаточно хлопот с соблюдением норм безопасности. Никому не хотелось возникновения новых трудностей, и в результате автомобили с открывающимся верхом были сняты с производства.

Фактически погубили эти модели кондиционеры и стереопроигрыватели. Ни те ни другие не имеют смысла, когда вы едете в машине без крыши.

В 1982 году, когда мы стали уже выходить из кризиса, я решил вернуться к автомобилю с открывающимся верхом. Для эксперимента у меня был в распоряжении один собранный вручную экземпляр, созданный на базе крайслеровской модели Ле Барон. В течение лета я на ней ездил и чувствовал себя Дудочником в пестром костюме .

Люди в Мерседесах и Кадиллаках стали меня теснить к обочине, как полицейские. Все они спрашивали;

Что это за машина? Кто ее построил? Где такую можно приобрести?

Когда они меня узнавали, поскольку мое лицо уже примелькалось на телеэкранах, то тут же на месте вручали заказ на эту машину. Однажды я подъехал к местному торговому центру, и большая толпа окружила меня и мой открытый автомобиль. Можно было подумать, что я раздавал десятидолларовые купюры! Не надо было быть гением, чтобы сообразить, что этот автомобиль вызывает восхищение.

У себя в офисе корпорации мы решили не затевать изучение спроса. Мы пришли к заключению: Давайте построим эту модель. Мы на ней, конечно, не заработаем, но большое паблисити она нам принесет. Если повезет, останемся при своих.

Но как только разнесся слух, что мы выпускаем модель Ле Барон с открывающимся верхом, люди со всей страны начали вносить задаток. В их числе была Брук Шилдс, популярная кинозвезда, и мы в сугубо рекламных целях вручили ей самый первый экземпляр. К этому времени стало ясно, что можно будет продать довольно много таких малышек. На поверку оказалось, что за первый год мы продали 23 тысячи вместо запланированных трех тысяч.

Вскоре Дженерал Моторс и Форд выпустили собственные модели с открывающимся верхом. Таким образом, наша милая добрая старушка фирма Крайслер теперь уже не плелась в хвосте, а шла впереди.

Автомобиль с открывающимся верхом мы выпустили главным образом забавы ради и, конечно, в рекламных целях. Но в 1984 году мы создали новую модель, которая была уже не только забавной, но и очень прибыльной. Это мини-фургон Т-115.

Мини-фургон совершенно новая машина для людей, которые хотят иметь что-нибудь побольше обычного микроавтобуса, но поменьше фургона. Мини-фургон вмещает семь пассажиров. У него передний привод Он расходует 8 литров горючего на 100 километров пробега. А самое главное, он вполне помещается в обычном гараже.

Всякий раз, когда я выступаю перед студентами школ бизнеса, кто-нибудь обязательно спрашивает, как это нам удалось выпустить наш мини-фургон так быстро после затяжного кризиса корпорации. Как это вы, будучи бизнесменом, могли за три года до выпуска машины вложить в нее деньги в размере 700 миллионов долларов, хотя корпорация находилась на грани краха?

Это хороший вопрос. Но у меня действительно не было выбора. Я понимаю, что мы не можем позволить себе проедать наш семенной фонд. Какой смысл было вести борьбу за выживание корпорации, если бы нам нечего было продавать, когда она снова встанет на ноги?

И лишь полушутя я обычно отвечал: Послушайте, я уже и так был по уши в долгах. А поэтому что значили еще семьсот миллионов в отношениях между друзьями?

Фактически мини-фургон родился еще в компании Форд. Вскоре после первого нефтяного кризиса, пока мы с Хэлом Сперлихом работали над конструкцией Фиесты, мы одновременно создали проект модели, названной нами Мини-Макс. Мы имели в виду небольшой с передним приводом фургон, который был бы компактным снаружи и вместительным внутри. Мы построили образец и влюбились в него.

Затем мы израсходовали 500 тысяч долларов на проведение исследований. В процессе этих работ мы выявили три вещи. Во-первых, высота подножки должна быть настолько небольшой, чтобы удовлетворять требованиям женщин, большинство которых в те времена носили узкие юбки. Во-вторых, следовало настолько ограничить высоту автомобиля, чтобы он входил в гараж. В-третьих, необходимо было сделать автомобилю характерный нос, установить в нем двигатель и тем самым оставить пару футов страховочного пространства на случай аварии.

Служба исследования рынка с восторгом заявляла, что, выполнив эти условия, рынок проглотит 800 тысяч машин в год. И это было в 1974 году. Естественно, я сразу отправился на прием к королю.

Забудьте все это, сказал Генри, Я не хочу экспериментировать.

Экспериментировать? ответил я. Мустанг был экспериментом. Марк III был экспериментом. А эта модель еще один призер на рынке,

Но Генри ни за что не соглашался.

По моему глубокому убеждению, если компания занимает не первое место, она обязана создавать технические новинки. Если это компания Форд, она должна бить Дженерал Моторс где только возможно. Она должна изыскивать такие щели на рынке, о существовании которых Дженерал Моторс даже не догадывается. Нельзя с такой корпорацией мчаться голова в голову, она слишком сильна. Ее можно лишь перехитрить.

Вот почему, вместо того чтобы создать мини-фургон в компании Форд в 1978 году, мы с Хэлом создали его в 1984 году в корпорации Крайслер. А теперь мы уже уводим клиентов у фирмы Форд.

Кстати, служба исследования спроса теперь приводит еще более оптимистические данные. Когда я пишу эти строки, новый мини-фургон уже полностью распродан.

Более того, Форд и Дженерал Моторс ведут между собой ожесточенную борьбу за создание с собственных вариантов мини-фургона. Полагаю, что подражание это самая откровенная форма похвалы.

Даже еще до выпуска мини-фургона на рынок журнал Конисэр охарактеризовал его как самый красивый автомобиль из всех когда-либо сконструированных. Журнал Форчун включил его в первую десятку самых выдающихся технических новшеств года. А журналы для автолюбителей помещали снимки мини-фургона на своих обложках за месяцы до выпуска его в продажу.

С тех пор как в 1964 году впервые был продемонстрирован публике Мустанг, я не наблюдал такого ажиотажа вокруг новой модели автомобиля, да и не ощущал такой уверенности в ее успехе. У меня все еще на памяти моя первая обкатка мини-фургона на испытательном автодроме.

Никто не мог оттащить меня от трека. Я все продолжал кружить и кружить по нему. Мне очень понравилась работа конструкторов, добившихся отличной маневренности и высоких ходовых качеств машины. Вести этот автомобиль было неизъяснимым удовольствием.

Рекордные прибыли, погашение займов, создание и успех мини-фургона все это элементы нашего триумфа.

Но наш успех имел и свою теневую сторону. Когда мы наконец пришли к параду победы, мы многих наших бойцов не досчитались. Войну мы выиграли, но не без потерь. Многих людей синих воротничков, белых воротничков, дилеров, находившихся в одном строю с нами в 1979 году, уже не было среди нас, чтобы вместе вкусить плоды победы.

Существовала также проблема выданных нами совету по гарантированным займам обязательств в июне 1980 года, как раз перед получением первых 500 миллионов долларов в счет общей суммы гарантированных займов. Эти обязательства давали совету право скупить 14,4 миллиона акций корпорации Крайслер по 13 долларов за акцию. Когда мы их выдали в качестве благодарности за гарантированный заем, курс наших акций составлял примерно пять долларов. В то время курс в 13 долларов за акцию казался делом далекого будущего.

Но теперь, когда курс наших акций колеблется вокруг 30 долларов, правительству с неба свалилось неожиданное счастье. К тому же оно вправе реализовать наши обязательства в любой момент до 1990 года, когда истекает официальный срок погашения займов.

Эти обязательства как дамоклов меч висели над нашей головой. В любой момент в ближайшие семь лет правительство или всякий другой держатель этих обязательств могло потребовать дополнительно выпустить 14,4 миллиона акций корпорации Крайслер по первоначально обусловленному курсу.

Как нам представлялось, мы и так уже слишком дорого заплатили за гарантированные правительством займы. Общая их сумма составила 1,2 миллиарда долларов на срок семь лет, но погасили мы всю сумму в три года. За эти три года мы выложили 404 миллиона в виде процентов, 33 миллиона правительству в форме административных комиссионных сборов и еще 67 миллионов юристам и инвестиционным банкам.

По биржевому курсу стоимость этих обязательств могла достигнуть даже 300 миллионов долларов. Вместе с процентами и комиссионными сборами это обеспечило бы правительству и заимодавцам 24 процента годовых. Если принять во внимание то обстоятельство, что правительство практически ничем не рисковало ему принадлежало право наложить арест на всю нашу собственность, общая стоимость которой намного превышала 1,2 миллиарда долларов, такого рода прибыль была просто неприличной.

Но что еще важнее, никто из тех, кроме правительства, кто так или иначе внес свою лепту в восстановление жизнеспособности корпорации, не имел возможности пожинать плоды нашей победы. Если бы правительство нанесло корпорации убийственный удар, пустив в ход наши обязательства, какой бы пример оно показало рабочим, поставщикам и дилерам, столь усердно потрудившимся ради нашего успеха?

Вот почему мы скромненько обратились к правительству с просьбой вернуть нам наши обязательства за небольшую плату или совсем безвозмездно.

Ах, какая же это была ошибка! Наша просьба вызвала настоящую бурю. Какая наглость, презрительно отозвалась Уолл-стрит джорнэл. Просто нет иного слова для характеристики просьбы корпорации Крайслер. На сей раз, впрочем, Уолл-стрит джорнэл была не одинок. Все сочли нас жадными. С точки зрения наших сотрудников по связям с общественностью, это была катастрофа. То мы оказались героями, сумевшими за семь лет до срока погасить свои долги. А спустя миг нас уже изображали проходимцами. Это было болезненное испытание.

Мы поспешно отступили. В качестве компромисса мы предложили Совету по гарантированным займам 120 миллионов долларов за наши обязательства. Не помогло. Тогда мы увеличили эту сумму до 187 миллионов долларов. И опять никакого результата.

Наконец 13 июля, то есть в тот самый день, когда мы погасили весь наш долг, мы предложили внести за обязательство 250 миллионов долларов.

Ни за что! заявил совет. Мы продадим ваши обязательства тому, кто больше даст.

Так они и сделали. Дон Риган, бывший биржевой маклер, обратился к традиционной практике. Он настоял на объявлении аукциона, что, разумеется, сулило значительные доходы банкирам с Уолл-стрита. Но этого следовало ожидать.

Представители администрации Рейгана во главе с Доном Риганом постоянно твердили: Вам достанется именно все то, что наобещала администрация Картера. Мы палец о палец не ударим, чтобы внести какие-либо изменения в прежние договоренности. Нам наплевать, пойдет это вам на пользу или во вред.

Когда дела корпорации пошли на поправку, я заявлял Ригану: Заключите нас в свои объятия! Разделите наш успех. Помимо всего прочего, это хорошая политика. Однако Дональд Риган и другие представители администрации продолжали твердить: С идеологических позиций мы выступали против этой выручки корпорации и продолжаем их придерживаться. Мы не верим в се благотворные результаты. Они изо всех сил тащились доказать, что правительственные гарантии корпорации Крайслер создали дурной прецедент.

Вопрос приобрел такую остроту, что я дважды добился встречи с президентом Рейганом. Он высказался в том смысле, что с позиций справедливости в моих аргументах имеется большой резон. Когда мы с ним летели на самолете 1 ВВС в Сент-Луис, он поручил Джиму Бэйкеру заняться этим делом.

И Бэйкер им занялся! Он отфутболил его назад Дону Ригану, который долго держал меня в неизвестности. Не знаю, что произошло в Белом доме, но в конечном счете Риган одержал верх.

Даже и теперь не могу в это поверить. В корпорации, когда я в качестве главного директора-распорядителя даю поручение сотруднику и не получаю отчета о его выполнении, этого сотрудника я увольняю. Совершенно непостижимо, чтобы мнение человека по имени Риган могло перевесить мнение человека по имени Рейган.

В конце концов мы вынуждены были объявить торги с нашей первоначальной ценой 250 миллионов долларов и завершить дело, выкупив обязательства за 311 с лишним миллионов долларов. В то время меня это взбесило. Да что говорить, меня это до сих пор бесит. Зачем правительству было играть на рынке ценных бумаг нашими обязательствами? Я предложил 250 миллионов долларов, что составляло весьма щедрую цену. Но им этого было недостаточно, они держались принципа: Дави на Крайслер. Выжмем из корпорации все, что возможно.

Один конгрессмен заявил: Какой отличный шанс! Давайте возьмем эти 311 миллионов долларов и употребим их на переобучение безработных рабочих-автомобилестроителей. Деньги получены от компании Крайслер, поэтому вернем их в автомобильный бизнес. Давайте окажем помощь людям, потерявшим работу, когда Крайслеру пришлось сокращать производство. Однако правительство не проявило интереса к этому предложению.

Я выдвинул другой план. Поскольку вы не рассчитывали на этот дар небес, сказал я правительству, почему бы не взять эти деньги, пустить их на биржу в расчете десять к одному и употребить эти три миллиарда на то, чтобы помочь автоиндустрии добиться конкурентоспособности с Японией?

Однако правительство предпочло направить эти деньги в доход бюджета. Опасаюсь, что наши 311 миллионов долларов едва ли способствовали хоть самому ничтожному сокращению бюджетного дефицита страны. Не всякое деяние благо!

Весь эпизод с обязательствами оставил у меня горький осадок в душе. Но что особенно омрачило мое ощущение победы корпорации Крайслер это то, что она совпала во времени с величайшим в моей жизни личным горем.

На протяжении всей моей карьеры в фирме Форд, а позднее и в корпорации Крайслер самым большим ценителем моих успехов была Мэри, моя жена. Мы были очень близки, и она всегда стояла рядом со мной.

Но Мэри болела диабетом, а диабет вызывает еще многие осложнения. Например, рождение обеих наших дочерей сопровождалось кесаревым сечением. На состоянии Мэри сказались также и перенесенные ею три выкидыша.

Но вдобавок ко всему, человеку, страдающему диабетом, необходимо избегать любых стрессов. К несчастью, избранная мною карьера делала это совершенно невозможным.

Первый сердечный приступ случился у Мэри в 1978 году, сразу после моего увольнения из компании Форд. Она уже перед тем некоторое время болела, но травма, нанесенная этим событием, намного ухудшила ее состояние.

Второй приступ произошел у нее в январе 1980 года. Она тогда была во Флориде, а я встречался в вашингтонском ресторане со всеми нашими лоббистами. Президент Картер только что подписал закон о гарантированных займах, и мы праздновали победу. Посреди обеда мне позвонили из Флориды и сообщили о новом сердечном приступе у Мэри.

Два года спустя, весной 1982 года, се разбил паралич. Каждый раз, когда Мэри становилось хуже, это являлось следствием моих треволнений в компаниях Форд и Крайслер.

Всякий, кто страдает диабетом или имеет в семье диабетика, знает симптомы этой болезни. У Мэри диабет протекал очень тяжело. Ее поджелудочная железа функционировала лишь временами. Она очень строго соблюдала диету, но ей приходилось еще дважды в сутки делать себе инъекции инсулина. Очень часто, обычно ночью, она испытывала инсулиновый шок. Она выпивала апельсиновый сок с сахаром, но у нее возникали судороги, она обливалась холодным потом, приходилось вызывать скорую помощь, а иногда и срочно отправлять ее в больницу.

Когда я бывал в отъезде, а это случалось часто, я звонил Мэри два или три раза в день. Я уже по звуку голоса мог определить ее состояние. Когда меня не было дома, ночью всегда кто-нибудь находился с нею. Постоянно существовала угроза шока или комы.

Я буду вечно благодарен моим дочерям, которые не только терпеливо переносили болезнь своей матери, но и, как два маленьких ангела, нежно ухаживали за ней.

Весной 1983 года Мэри стало очень плохо. Ее усталое сердце отказывалось служить. Умерла она 15 мая. Ей было только пятьдесят семь, и она еще была очень красива.

Я всегда буду сожалеть, что она не дожила лишь два месяца до того дня, когда мы окончательно погасили долг корпорации. Ей бы это доставило большую радость. Но она успела узнать, что мы намереваемся это сделать. Незадолго до смерти она мне сказала: Автомобили действительно становятся лучше. Это уже не такие уроды, на каких ты года два назад приезжал домой.

Последние годы достались ей тяжело. Мэри никогда не могла понять, как мне удастся ладить с Генри Фордом. После проведенного в 1975 году расследования она настаивала на том, чтобы я все это предал огласке, а быть может, и подал на Генри в суд. Но хотя она и не была согласна с моим решением оставаться на своем посту, она примирилась с ним и продолжала поддерживать мой дух.

В последние два года моего пребывания в фирме Форд я оберегал Мэри и девочек от всего того, что происходило у меня на службе. Когда меня уволили, я переживал за них больше, чем за самого себя. Впрочем, они и не знали, насколько плохо все складывалось.

После моего увольнения Мэри была для меня самой надежной опорой. Она понимала, что я хочу остаться в автобизнесе, и поэтому советовала принять предложение корпорации Крайслер. Бог все делает к лучшему, говорила она. Быть может, увольнение из Форд мотор это самое лучшее из всего, что когда-либо происходило с тобой.

Но через несколько месяцев после моего прихода в Крайслер наш мир снова стал разваливаться на части. Бензин это кровь автоиндустрии, а процентные ставки кислород для нее. В 1979 году мы столкнулись сразу и с иранским кризисом, и с резким повышением процентных ставок. Если бы оба события произошли годом раньше, я бы ни за что не пошел в корпорацию Крайслер.

Я вовсе не хотел капитулировать, но события, очевидно, превосходили нашу способность с ними справиться. Был момент, когда Мэри уговаривала меня бросить это дело. Я тебя люблю и знаю, что ты в состоянии осуществить любую задачу, которую ставишь перед собой, говорила она.- Но перед тобой непреодолимая отвесная скала. Нет ничего зазорного в том, чтобы отказаться от невыполнимой задачи.

Я все это понимаю, отвечал я, но дела должны пойти на поправку. Я и помыслить не мог, что прежде чем пойти на поправку, дела станут еще хуже.

Как и я, Мэри была больно уязвлена тем, что старые друзья отвернулись от нас после моего увольнения из компании Форд. Но она не дала сломить себя. Она всегда была человеком прямым и мужественным и таким осталась.

Однажды, вскоре после того как я пришел в Крайслер, Мэри прочитала в газете, что дочь одного из наших прежних близких друзей выходит замуж. Мы оба эту девушку очень любили.

Я пойду на свадьбу, заявила мне Мэри.

Ты не можешь туда пойти, ответил я. Ты персона нон грата, и тебя не приглашали.

Решительно не согласна, сказал Мэри. Я, безусловно, могу явиться на церемонию. Я люблю эту девочку и хочу видеть ее свадьбу. Если ее родители не хотят с нами иметь дело, поскольку тебя уволили, это их проблема.

Она пошла также на ежегодное собрание акционеров компании Форд уже после того, как меня из нее уволили. Я туда ходила много лет, говорила она, Почему бы мне и теперь не явиться туда? Не забудь, что вслед за семьей Фордов мы самые крупные акционеры этой компании.

Мэри проявляла полное самообладание в самых трудных обстоятельствах. Когда случалось несчастье, она все брала в свои руки. Однажды, когда мы были в гостях у нашего хорошего друга Билла Уинна, у него начался сердечный приступ. Пока я метался в панике, возле больного уже оказались пожарные с аппаратом для искусственного дыхания и врач-кардиолог со своими приборами и все это за двадцать минут.

В другой раз наша близкая приятельница Энн Клотц пожаловалась Мэри но телефону на жестокую головную боль. Она немедленно отправилась к Энн домой, нашла ее лежащей на полу без сознания, вызвала скорую помощь, отвезла и больницу и оставалась при ней, пока длилась срочная операция на мозге.

Мэри ничто не выводило из равновесия. Она могла оказаться на месте несчастья, когда человеку отрезало голову, и первой ее реакцией было бы: Что надо сделать? Она просто все делала быстро, и в результате два человека обязаны ей жизнью. Когда нашей дочери Кэти было десять лет, тормоза на ее велосипеде отказали, она перелетела через руль и ударилась головой о землю. Мною лет назад мой доктор поведал мне, что лучший способ определить, получил ли человек сотрясение мозга, это посмотреть, не расширились ли зрачки и не заполнили ли они глаза сплошной темной массой. Я бросил только один взгляд на зрачки в глазах Кэти они были огромными и черными. Я тут же упал в обморок. Мэри между тем подняла Кэти, поспешила к телефону, вызвала скорую помощь, уже через полчаса доставила се в больницу, вернулась домой, приготовила мой любимый суп, через полчаса уложила уже меня в постель и при этом не произнесла ни слова. В чрезвычайных ситуациях она была незаменима.

В сегодняшних разговорах с друзьями о Мэри можно услышать: О Боже, первое, что вспоминается, это ее твердое самообладание в трудных обстоятельствах. Ее энергия.

Мэри оказывала большое покровительство исследованиям диабета и сама участвовала в добровольной помощи диабетикам. Свое состояние она воспринимала необычайно мужественно, перед лицом смерти оставалась совершенно спокойной. Ты думаешь, что мне очень плохо, говаривала она. Посмотрел бы ты на других больных, которые лежали вместе со мной в больнице.

Она верила в необходимость распространения среди населения знаний о диабете. Мы вместе с ней учредили в Джослинском диабетическом центре в Бостоне стипендию имени Мэри Якокка. Мэри выяснила, что среди причин смертности в стране от болезней диабет занимает третье место после сердечно-сосудистых заболеваний и рака. Однако, поскольку само слово диабет редко фигурирует в свидетельствах о смерти, люди обычно недооценивают серьезность этой болезни. Когда она умерла, я настоял на том, чтобы в свидетельстве о смерти диагноз был сформулирован правдиво: осложнения от диабета.

Мы много и приятно проводили время вместе, но в светскую жизнь корпоративной элиты она никогда активно не включалась. Она не старалась демонстрировать, что она не хуже других. Для нас обоих семья была превыше всего. Что касается обязанностей супруги менеджера корпорации, она их выполняла как следует, причем выполняла с улыбкой. Но ее жизненными ценностями, как и моими, были дом и семенная привязанность.

Мы также много путешествовали вместе, часто ездили на Гавайские острова. Но у себя в городе мы проводили вечера и уик-энды дома с детьми.

Я никогда не считал особым развлечением игру в гольф в обществе служащих корпорации. И вообще, на мой взгляд, значение внеслужебных встреч менеджеров корпорации сильно преувеличено, Я вовсе не говорю, что надо быть отшельником. Но в конечном счете главное, что характеризует менеджера, это эффективное исполнение им обязанностей. Работа и так отнимает у вас много времени, а поэтому оставшееся время надо уделять семье.

Мы вчетвером часто совершали автомобильные путешествия, особенно когда дети еще были маленькими. В таких поездках отношения в семье по-настоящему становятся очень близкими. Что бы мне ни приходилось делать в те годы, но две седьмых всего моего времени уик-энды и много вечеров я посвящал Мэри и детям.

Кое-кто считает, что чем выше стоишь на служебной лестнице в корпорации, тем больше приходится пренебрегать семьей. Ни в коем случае! В действительности как раз люди, занимающие руководящие посты, располагают свободой распоряжаться своим временем и возможностью уделять достаточно внимания своим женам и детям.

Тем не менее мне приходилось встречать много менеджеров, пренебрегавших своими семьями, и это всегда вызывало у меня досаду. После того как молодой сотрудник внезапно умер за своим служебным столом, Макнамара, тогдашний президент компании Форд, издал распоряжение, гласившее: Требую от всех покидать служебное помещение не позднее девяти часов вечера. Сам по себе факт, что пришлось издавать распоряжение, показывает наличие искаженных представлений о нормальном образе жизни.

Нельзя превращать корпорацию в исправительной-трудовой лагерь. Усердный труд очень важен. Но нужно также уделять время отдыху и развлечениям, встречам с детьми на игровых площадках или совместному с ними плаванию в бассейне. Если вы не делаете этого, пока дети еще малы, потом уже невозможно наверстать упущенное.

Однажды вечером, за две недели до своей смерти, Мэри позвонила мне в Торонто, чтобы сказать, как она гордится мною. Мы только что опубликовали данные о доходах корпорации в первом квартале. А вот я за последние несколько трудных лет ни разу не удосужился сказать ей, как я его горжусь.

Мэри неизменно поддерживала мои силы и вместе с тем всю себя отдавала Кэти и Лие. Да, я сделал замечательную и счастливую карьеру. Но она ничего не значит по сравнению с доставшейся мне семьей.

В целом мы, американцы, хорошие автомобилисты. По сравнению с водителями других стран мы просто отличные водители. Хотя на дорогах и автострадах ежегодно погибает слишком много людей, в США показатель смертности в автомобильных авариях является самым низким в мире.

Я не претендую на то, чтобы считаться специалистом по вождению автомобилей. Но в самих автомобилях я кое-что понимаю. И я хочу объяснить, почему ремни безопасности, а не аварийная пневматическая подушка служат ключом к сокращению смертности в автомобильных катастрофах на дорогах США.

На протяжении ряда лет я проповедовал очень непопулярное предложение: ввести обязательное применение ремней безопасности. В 1972 году, будучи президентом компании Форд, я по собственной инициативе обратился к каждому из пятидесяти губернаторов штатов с письмом, в котором извещал их, что наша компания вводит обязательное пользование ремнями безопасности, и настоятельно просил поддержать эту меру по спасению человеческих жизней.

Когда я двенадцать лет спустя пишу эти строки, ни один штат во всей стране не принял соответствующего закона. Впоследствии мы спохватимся. Но уж очень все это затягивается.

Сопротивление обязательному применению ремней безопасности обосновывается разными доводами. Но в данном случае, как и во многих других, главный аргумент идеологический. Кое-кому сама идея директивного установления правил безопасности просто не по нутру. Многие считают, что подобная практика явится еще одним примером правительственного вмешательства в их гражданские права.

Такой подход особенно характерен для рейгановской администрации. К сожалению, ее старомодные, основанные на принципах торговли политэкономические воззрения распространяются также на проблемы безопасности на дорогах.

Трудно поверить, но даже в наш век, в наши дни многие люди все еще полагают, что рекомендовать человеку избегать самоубийства или убийства соседа значит нарушать традиции американского образа жизни. Во имя идеологических принципов они готовы допускать, чтобы тысячи людей гибли и еще большее число получало увечья в автомобильных авариях. На мой взгляд, эти люди живут еще в XIX веке.

Однако всякий раз, когда я выступал за введение обязательного пользования ремнями безопасности, меня затем ждала большая пачка возмущенных писем от людей, которые обвиняли меня в том, что я посягаю на их право по собственной воле подвергать себя опасности.

Но так ли это? Ведь водительские права вы обязаны иметь, не правда ли? Ведь вы обязаны остановиться на красный свет, не правда ли? А на мотоцикле разве вы не обязаны в ряде штатов надевать шлем?

Разве эти требования являют собой пример необоснованного правительственного вмешательства? А не являются ли они, напротив, жизненно важными правилами в цивилизованном обществе? Если бы у нас не было определенных правил дорожного движения, на каждом углу возникали бы столкновения с тяжкими последствиями.

А как отнестись к тому, что в ряде штатов приняты законы, запрещающие некоторым категориям людей без очков водить автомобиль? Я принадлежу к этой категории. Полицейский на дорогах Пенсильвании, обнаруживший, что я без очков, вручает мне штрафной талон. Я считаю, что настало время внести в удостоверение на право вождения автомобиля еще одну строчку: Недействительно без ремней безопасности.

Пусть меня простят, но я не обнаружил в конституции страны статьи, утверждающей, что вождение автомобиля являет собой неотъемлемое право гражданина. А не обнаружил я этой статьи потому, что такого права не существует. Вождение автомобиля это привилегия. И, подобно всем привилегиям, она налагает определенные обязанности.

Явится ли закон, требующий обязательного пользования ремнями безопасности, необоснованным правительственным вмешательством? Конечно, нет. Когда дело касается правительственного вмешательства, кое-кто считает, что надо занимать однозначную позицию: либо категорически за, либо категорически против.

Но, как и во всем прочем, и здесь необходимо принимать во внимание конкретные обстоятельства. Есть сферы жизни, где правительство обязано осуществлять практические меры в защиту общества. Только в Америке мы позволяем идеологам брать верх над требованиями безопасности.

Борцы за чистоту рыночных отношений явно забывают о том, что ущерб, причиняемый отказом от пользования ремнями безопасности, ведет к повышению налогов, к росту ставок страхования и приносит горе нам и нашим близким. И если это не является вторжением в мою личную свободу, тогда уж не знаю, что же является.

Но я не хочу втягиваться в философскую дискуссию относительно ремней безопасности, пусть в эту игру играют идеологи. Лучше заняться практическими вопросами, тем, как все складывается в реальной жизни.

А правда состоит в том, что если вы пользуетесь комбинированным плечевым и поясным ремнем безопасности, просто исключается возможность быть убитыми при скорости до 50 км в час. Ремни безопасности способны также предотвратить потерю сознания пассажира в случае аварии, которая может произойти и при сравнительно небольшой скорости.

Особенно поражает, что даже сами противники применения ремней безопасности признают, что эти ремни спасают жизни людей. Если тому еще требуются доказательства, достаточно познакомиться с проведенными Университетом штата Северная Каролина исследованием автомобильных аварий на дорогах США, которое установило, что ремни безопасности сократили в авариях серьезные увечья на 50 процентов, а гибель людей даже на 75 процентов. В конце 60-х годов в Швеции проанализировали почти двадцать девять тысяч аварий автомобилей, оснащенных ремнями безопасности, и обнаружили, что ни одна из таких аварий не привела к смерти пассажиров.

По оценке Национального управления по безопасности движения на автострадах, смертельные случаи в авариях сократились бы сразу по крайней мере на 50 процентов, если бы все пассажиры автомобилей пользовались ремнями безопасности. Между тем в настоящее время лишь каждый восьмой пассажир застегивает на себе ремень безопасности.

Меня постоянно уверяют, что обязательное пользование ремнями безопасности это неосуществимая мечта. Но я не думаю, что большинство людей активно выступает против их применения. Они просто не дают себе труда их надевать. Исследования показали, что потребители вовсе не против самой идеи использования ремней безопасности. Большинство людей попросту считают их неудобными, нудными, мешающими. И они действительно таковы.

Жалобы такого рода отнюдь не новы. В 1956 году, когда фирма Форд впервые предложила ремни безопасности в виде дополнительного оснащения, лишь два процента наших клиентов их заказали. Нежелание остальных 98 процентов их приобрести обошлось нам весьма дорого.

И надо было слышать доводы, которыми люди обосновывали свой отказ от них. Кое-кто жаловался на то, что ремни дисгармонируют с цветом интерьера. Никогда не забуду одного письма, автор которого писал: Они слишком неуклюжи, и в них неудобно сидеть!

Рассмотрим и другие аргументы, хотя они не более убедительны. Я слышал от некоторых людей, что они не хотят оказаться связанными ремнями в случае возгорания автомобиля при аварии и лишиться возможности выбраться из машины. Конечно, нечто подобное может произойти. Но в действительности возгорание автомобиля служит причиной лишь 0,1 процента смертельных исходов в дорожных авариях.

К тому же, даже если и происходит возгорание, освободиться от ремня не труднее, чем открыть дверцу машины.

Другой довод против применения ремней безопасности заключается в том, что в случае столкновения пассажир скорее может быть выброшен из машины, чем окажется запертым в ней. И в этом доводе есть некоторый резон. В самом деле, иногда случается, что при столкновении пассажира действительно выбрасывает из автомобиля. Однако происходит это не очень часто. Фактически шансы быть убитым в двадцать пять раз больше, если вас выбрасывает из автомобиля, чем в том случае, когда вы останетесь внутри него и под его защитой.

Высказывается также мнение, будто ремни безопасности фактически необходимы лишь при езде по автострадам. Но многие люди не знают, что 80 процентов всех аварий и серьезных увечий возникают на городских улицах при скорости движения до 85 км в час.

Мы уже ушли далеко от тех времен, когда ремни безопасности применялись только на самолетах. Они были разработаны на заре авиации, когда главной проблемой в полете было прочно удержаться в кабине. Примерно с 1930 года правительство США ввело правила обязательного применения ремней безопасности на всех пассажирских самолетах.

Но и сегодня, хотя коммерческая пассажирская авиация намного совершеннее и безопаснее, чем когда-либо прежде, вы не вправе лететь в самолете, не застегнув на себе ремень безопасности при взлете и при посадке. Объясняется это тем, что ремни безопасности даже более эффективны на земле, чем в воздухе. Если вы это требование нарушаете, администрация авиакомпании имеет право удалить вас из самолета.

Поначалу ремни безопасности применялись в автомобилях лишь на гонках. Когда фирмы Форд и Крайслер предложили оснащать ремнями безопасности свои модели 1956 года, мало кто хотел ими пользоваться. Но уже через восемь лет, в 1964 году, ремни безопасности стали стандартным компонентом всех легковых автомобилей.

На протяжении почти тридцати лет я отстаиваю применение ремней безопасности. Кампания за их внедрение началась еще в 1955 году, когда я входил в группу маркетинга фирмы Форд, решившую предложить клиентам ремни безопасности на наших моделях 1956 года. По сегодняшним меркам тогдашние комплекты устройств безопасности были очень примитивны, но в то время они носили революционный характер. Помимо ремней безопасности, они включали безопасные дверные запоры, противосолнечные козырьки, травмобезопасные рулевые колонки, амортизирующую подушку на приборном щитке. В рекламе моделей 1956 года мы подчеркивали, что модели Форд являются безопасными автомобилями.

В то время оснащение автомобилей средствами безопасности было революционным событием в Детройте, настолько революционным, что кто-то из высших руководителей Дженерал Моторс, очевидно, позвонил Генри

Форду и посоветовал ему отказаться от них. Менеджеры Дженерал Моторс сочли, что начатая нами кампания за повышение безопасности автомобилей наносит ущерб автоиндустрии, поскольку она порождает ассоциации с уязвимостью машин и даже с гибелью пассажиров, а такие ассоциации едва ли способствуют успешному сбыту. Роберт Макнамара, чьи нравственные позиции резко отличались от позиций его коллег среди менеджеров Форд мотор и других автомобильных фирм, решительно поддержал кампанию за повышение безопасности. Из-за этого он чуть не потерял свой пост в фирме Форд.

Пока мы продвигали на рынок оборудование, обеспечивающее безопасность автомобилей, отделение Шевроле, наш главный конкурент, оснащало свои модели вычурными колесами и сверхмощными 8-цилиндровыми V-образными двигателями. В том году Шевроле обошло нас на рынке. В следующем году мы сменили стратегию и переключились на лихие автомобили, быстро набирающие скорость. Вместо безопасности мы теперь рекламировали и предлагали рынку автомобили с большой приемистостью и высокими скоростными характеристиками, и это обеспечило нам гораздо больший успех.

После кампании 1956 года мне постоянно приписывали утверждение, будто безопасность не находит сбыта, утверждение, которое, мол, должно было служить оправданием тому, что мы не производим более безопасные автомобили. Однако это было полнейшее искажение смысла того, что я говорил, и, уж конечно, того, что я исповедовал. После неудачи нашей кампании по внедрению средств безопасности я сказал что-то вроде этого: Послушайте, друзья, мне кажется, что безопасность не находит сбыта, хотя мы из кожи лезли вон, чтобы обеспечить спрос на нее!

И мы действительно старались изо всех сил. Мы затратили миллионы и отдали этому делу все, чем располагали, но публика даже бровью не повела. Мы разработали необходимое оборудование, мы его рекламировали, стимулировали льготами, демонстрировали, но продажа не шла. Клиент говорил примерно следующее: Ладно, я возьму эту машину, но вам придется убрать с нее ремни безопасности, в противном случае я пас.

Когда я впервые прибыл в Детройт в 1956 году, я был отчаянным сторонником безопасности. И до сих пор остаюсь таковым. Но я прошел тяжкий путь, убедивший меня, что показатель безопасности служит очень слабым аргументом при продаже автомобилей, а потому здесь требуется вмешательство правительства.

По крайней мере в этом отношении правы циники: когда вы подчеркиваете параметры безопасности, клиент начинает думать об авариях, а их он опасается больше всего на свете. Он инстинктивно возражает: Забудьте про это. Я никогда не попаду в аварию. Мой сосед может попасть, но только не я.

Хотя та конкретная кампания нам и не удалась, я до сих пор горжусь тем, что участвовал в самых первых разработках устройств безопасности еще в 1956 году, когда, насколько мне известно, Ральф Нейдер носился на велосипеде по дорогам страны.

Несмотря на провал кампании по внедрению средств безопасности в 1956 году, фирма Форд продолжала ежегодно предлагать покупателям ремни безопасности в качестве дополнительного оборудования по их желанию даже и тогда, когда наши конкуренты отказались их производить из-за отсутствия сколько-нибудь значительного спроса. Вспоминаю, что многие считали нас сумасшедшими: Ремни безопасности, как на самолете? Но мы не летаем по воздуху, мы ведем машину по земле!

Но я помню также, как, сидя за завтраком, мы смотрели цветные слайды, на которых эксперты по безопасности демонстрировали нам автомобильные аварии, чтобы мы могли в точности увидеть, что именно происходит при столкновении машин. Это было ужасное зрелище, один раз я даже вынужден был выйти из столовой, так как меня затошнило. Тем не менее демонстрация таких слайдов была весьма поучительна. Она заставила меня понять, что самым эффективным фактором защиты служит ремень безопасности, конечно, если им пользоваться.

Иногда приходится людей напугать, чтобы они осознали опасность. В 1982 году я был на ленче с редакторами газеты Нью-Йорк таймс. Я долго распространялся насчет ремней, безопасности и показывал графические иллюстрации, свидетельствующие о том, как они важны для предотвращения серьезных увечий и гибели пассажиров.

Несколько дней спустя я получил от заведующего редакцией Сеймура Топпинга письмо. До нашего совместного ленча он был заядлым противником ремней безопасности. Но, наслушавшись моих устрашающих рассказов, он решил ими пользоваться.

Позднее на той же неделе, когда он ехал домой во время грозы, двигавшуюся впереди него машину занесло на его полосу движения. Чтобы избежать столкновения, он резко затормозил, но из-за дождя его автомобиль тоже занесло и ударило о парапет. Благодаря ремню безопасности Топпинг остался цел и невредим. Теперь он уже убежденный приверженец ремней безопасности.

Можно быть отличным водителем, и тем не менее следует пользоваться ремнем безопасности. Никто не рассчитывает, что попадет в аварию. Но 50 процентов всех аварий создаются пьяными водителями. А когда они врезаются в вашу машину, вы попадаете в большую беду, если оказываетесь незащищенным.

Около десяти лет назад я окончательно понял, что в ближайшем будущем нечего рассчитывать на появление законов об обязательном использовании в автомобилях ремней безопасности. Поэтому я выдвинул план, который заставил бы водителей и пассажиров застегивать на себе эти ремни. С помощью конструкторов компании Форд я разработал устройство, название блокатор (interlock), которое не позволяет включить зажигание, пока водитель И пассажир на переднем сиденье не закрепят на себе ремни безопасности. Фирма Америкэн Моторс приняла предложение компании Форд применить такие блокаторы, но Дженерал Моторс и Крайслер отвергли его.

После довольно жарких споров Национальное управление по безопасности движения на автострадах приняло в 1973 году решение об обязательном оснащении всех новых автомобилей блокаторами. Но закон этот потерпел провал. Публика возненавидела блокаторы и вскоре нашла способы нейтрализовать их. Многие застегивали ремни безопасности, не надевая их на себя. А поскольку почти любой груз на переднем сиденье мог отключить зажигание, то даже тяжелый пакет с продовольствием не давал Тронуться с места, если ремень безопасности не застегивали.

Общественное возмущение блокаторами оказалось столь велико, что палата представителей по инициативе конгрессмена от штата Нью-Гэмпшир. республиканца Луиса Ваймена, вскоре отменила злополучный указ. Под давлением публики конгресс затратил лишь двадцать минут на то, чтобы поставить блокатор вне закона. Было принято решение о замене его действующим восемь секунд зуммером, напоминающим пассажиру о необходимости надеть ремень безопасности.

Блокатор, конечно, порождал определенные неудобства. Однако я до сих пор убежден, что его можно было усовершенствовать и что он спас бы много жизней. Когда конгресс отменил указ о его применении, я предложил другой план, а именно установить в автомобиле специальный сигнал, показывающий зеленый свет, когда ремень безопасности надет, и красный, когда им не пользуются. При красном сигнале полагался штраф. Я имел в виду нечто аналогичное автоматическому прибору, который позволяет полиции даже не останавливать машину нарушителя достаточно отправить ему почтой штрафной талон. Но после истории с блокатором никто к моему предложению интереса не проявил.

Когда дело доходит до безопасности, люди не всегда соблюдают собственные интересы. А так как в данном случае на карту поставлено много жизней, единственным выходом из положения является специальное законодательство об обязательном использовании ремней безопасности.

Совершенно очевидно, что я отнюдь не единственный человек на свете, придерживающийся такой позиции. Свыше тридцати государств и пять из десяти провинций Канады уже имеют подобное законодательство. В провинции Онтарио, буквально в нескольких минутах езды от места моей службы, смертность в автомобильных авариях сократилась на 17 процентов после того, как там был принят закон об обязательном использовании ремней безопасности. Во Франции после принятия аналогичного закона уровень смертности в автодорожных авариях снизился на 25 процентов.

В ряде мест несоблюдение этого закона карается штрафом, в других лишают страховки, а кое-где даже совмещают оба наказания. Однако Соединенным Штатам все еще предстоит ввести такое законодательство. Федеральное правительство вообще считает, что это дело компетенции штатов, но власти штатов пока никаких мер не приняли.

Скольким еще людям придется погибнуть на дорогах, прежде чем мы наконец поймем необходимость ремней безопасности?

В настоящее время в некоторых штатах приняты законы об обязательном применении ремней безопасности для детей. Но пора уже позаботиться о защите и их родителей. Нет ничего трагичнее, чем решить эту задачу лишь наполовину и тем самым сделать детей сиротами.

Кстати, я всегда считал, что, будучи родиной автомобиля, штат Мичиган должен был бы показать другим пример. Всякий раз как этот вопрос поднимался в законодательном собрании штата, я там выступал, либо давая показания в качестве эксперта, либо публично отстаивая необходимость принятия соответствующего закона.

Есть люди, которые видят решение проблемы в оснащении автомобилей аварийными пневматическими подушками. Я неизменно высказывался против них с тех пор, как их впервые сконструировали почти двадцать лет назад. У меня иногда возникает ощущение, что, когда я умру и, вероятно, вознесусь на небеса, святой Петр встретит меня у врат рая, чтобы потолковать о пневматических подушках.

Аварийные пневматические подушки были созданы в 60-х годах группой конструкторов Итон корпорейшн, кливлендской фирмой поставщиком автомобильных компонентов. В 1969 году Национальное управление по безопасности движения на автострадах решило, что лучшим средством повышения безопасности пассажиров являются аварийные пневматические подушки, и развернуло кампанию за оснащение ими всех американских легковых автомобилей.

В том же году конгресс принял закон, предписывающий министру транспорта ввести обязательное применение на автомобилях устройств безопасности.

Оснащение пневматическими подушками было наконец узаконено в 1972 году, но вскоре один из федеральных судов аннулировал его. Администрация президента Форда отменила их обязательное применение, но правительство Картера восстановило действие декрета. В 1977 году Национальное управление но безопасности движения на автострадах дало распоряжение автомобилестроительным предприятиям оборудовать к 1982 году автомобили пассивными предохранительными устройствами, под чем обычно подразумевались пневматические подушки. С тех пор вопрос об этих подушках завяз в судах и в комиссиях конгресса.

Сама аварийная подушка изготавливается из покрытого слоем неопрена нейлона и в свернутом виде помещается в рулевую колонку под ящик для перчаток; внутри подушки имеется примерно сто граммов натриевого ацида. В случае аварии срабатывают специальные сенсорные элементы, немедленно вызывая воспламенение ацида натрия, за счет чего и высвобождается достаточно азота для заполнения аварийного мешка. Если система срабатывает, аварийная подушка действует как громадный баллон, который амортизирует силу удара.

Аварийные пневматические подушки создают впечатление идеального решения вопроса, но с ними связаны проблемы и очень серьезные, которые их сторонники обычно игнорируют. Следует сразу сказать, что, хотя аварийные подушки выдаются за некое пассивное предохранительное средство, то есть подразумевается, что пассажиру ничего не следует делать для приведения их в действие, на самом деле они эффективны только при использовании их вместе с ремнями безопасности. Без ремней безопасности аварийная подушка действует лишь при лобовых столкновения. Сами по себе аварийные подушки в 50 процентах аварий вообще не помогают, неэффективны они и при повторных ударах.

У большинства людей все еще сохраняется ложное представление, будто аварийные подушки исключают необходимость надевать ремни безопасности. Боюсь, что мы в Детройте явно недостаточно убедительно опровергали это представление.

Между тем аварийные пневматические подушки сами могут оказаться опасными. Всегда существует возможность того, что подушка не надуется, когда это нужно, и, наоборот, она сработает без необходимости. Устройство способно сработать непроизвольно, а когда такое случится, оно может привести к увечьям или даже к смерти пассажира. Подушка, внезапно надувающаяся не вовремя, может толкнуть назад водители и вызвать аварию. Даже в относительно безобидных случаях преждевременно надувшуюся подушку убрать и уложить назад дело очень дорогое. К тому же ацид натрия это не такой химикалий, в обществе которого я хотел бы разъезжать.

Срабатывает ли аварийная подушка вовремя или несвоевременно, она служит лакомым куском для юристов, отстаивающих претензии клиентов к качеству продукции.

Поскольку многие считают аварийные подушки панацеей от всех автомобильных бед, юристы ни на минуту не поколеблются предъявить иск автомобилестроительной фирме, когда люди погибнут или получат увечья в автомобилях, даже оснащенных аварийными пневматическими подушками.

По правде говоря, технические параметры аварийных подушек сегодня таковы, что они весьма надежны. Допустим, что они эффективно сработают в 99,99 процента случаев. Если принять, что все автомобили оснащены аварийными подушками и что, как это имеет место сегодня, на дорогах находится 150 миллионов машин, то отсюда следует, что ненадежными окажутся 0,01 процента подушек. А это означает, что около 15 тысяч раз в год, или сорок раз в день, чья-нибудь аварийная подушка не сработает в нужный момент. Если только один процент таких людей предъявит автомобильной фирме иск, ей это обойдется очень дорого.

Аварийные подушки представляют собой такое явление, при котором задача безопасности фактически решается гораздо хуже, чем проблема технического совершенства самой подушки. В конце концов пневматическая подушка оказалась весьма и весьма значительным техническим достижением.

Однажды, будучи в Европе, я заглянул в английскую газету, и меня поразил заголовок, гласивший: Янки предлагают использовать аварийные подушки для смертной казни. Я счел это шуткой, но предложение было сделано вполне серьезно. Человек, выдвинувший его, был вышедший на пенсию инженер по системам безопасности из штата Мичиган. Он заявил, что пневматическая подушка явится гуманной альтернативой электрическому стулу и другим способам смертной казни.

В своем заявлении в патентное бюро изобретатель утверждал, что при надувании пневматической подушки непосредственно под головой осужденного усилие примерно в 5500 килограммов способно мгновенно сдавить его шею гораздо эффективнее, чем петля палача, и так быстро, что исключает какую бы то ни было боль. Я вовсе не уверен, что мне хотелось бы иметь такую штуковину в моем автомобиле.

Аварийные подушки не решают проблему безопасности. по существу, поскольку предложенное законодательство фактически не употребляло термин аварийные подушки, а лишь понятие пассивные предохранители, под последнее вполне можно было подвести пассивные ремни тип охватывающих грудь и перекинутых через плечо ремней, которые автоматически застегиваются при закрытии дверей машины.

Эти ремни были разработаны фирмой Фольксваген: вы навешиваете на себя плечевой ремень, и сразу все устройство автоматически защелкивается. Такие ремни, которые помимо вашей воли закрепляют вас, предлагаются в виде дополнительного оборудования в модели Рэбит.

Американской автостроительной фирмой аварийные пневматические подушки были предложены покупателям только однажды.

В 1974 году Дженерал Моторс затратила на программу разработки и производства 300 тысяч экземпляров этих подушек 80 миллионов долларов. В период 19741976 годов их предлагали в качестве дополнительного оснащения к некоторым моделям Кадиллак, Бьюик и Олдсмобил. Но заказали их лишь 10 тысяч клиентов, из чего следует, что каждая подушка обошлась корпорации и восемь тысяч долларов. Как тогда заметил один из представителей Дженерал Моторс, нам было бы выгоднее продавать подушки, а автомобили отдавать бесплатно.

Подозревают, что еще лет десять после публикации этой книги правительство будет продолжать дискутировать по вопросу об аварийных подушках. Когда крестоносцы садятся на своих могучих коней, остановить их невозможно. С самого начала аварийные подушки были использованы в качестве маневра, отвлекающего от реального решения проблемы безопасности. Если не возникнут непредвиденные обстоятельства, спор, вероятно, будет длиться еще очень долго.

Но на деле требуются не аварийные подушки. Что нам нужно, так это законы об обязательном применении ремней безопасности. Чем скорее мы такие законы примем, тем больше жизней спасем.

А впредь, до принятия этих законов, действуйте себе и своим ближним во благо. Обязательно надевайте ремни безопасности!

Как человек, родившийся в семье усердных трудяг- иммигрантов, я горячо исповедую достоинство труда. По моему убеждению, затрачиваемые время и энергия рабочих людей должны хорошо оплачиваться. Я, конечно, не социалист, но я сторонник разделения богатства, участия рабочих в прибылях в том случае, если компания таковые получает.

Еще в 1914 году Генри Форд I решил платить своим рабочим пять долларов в день и тем самым создать средний класс. Ему пришла в голову правильная идея, ибо, если рабочие у нас не станут хорошо зарабатывать, мы накличем беду на наш средний класс. Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник. Именно он воплощает собой горючее, приводящее в движение мотор экономики.

Средства массовой информации имеют склонность все внимание сосредоточивать на очень богатых и очень бедных, но ведь именно средний класс придает стабильность обществу и обеспечивает динамичное развитие хозяйства страны. Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой пообедать в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции.

Америка существенно отличается от Европы. У нас автомобильные рабочие настроены столь же капиталистически, как и менеджеры. И неудивительно. Если взять рабочих с почасовой оплатой, то члены объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности представляют собой элиту мира. А когда говорят деньги, идеология безмолвствует.

Однако реальная проблема в отношениях между администрацией автомобильных компаний и профсоюзом заключается не в высокой заработной плате. Реальная проблема кроется во всех многочисленных дополнительных выплатах.

Пока Детройт имел высокие доходы, нам всегда легко было принимать требования профсоюза, а затем компенсировать вытекающие отсюда дополнительные издержки путем повышения цен на автомобили. Альтернативой были стычка и риск разорения фирмы.

Менеджеры корпораций Дженерал моторе, Форд мотор и Крайслер никогда не проявляли большого интереса к долгосрочному планированию. Они больше всего заботились о ближайшей выгоде, о повышении прибыли в следующем квартале ну и, конечно же, о получении высоких премий.

Я говорю они, но должен был бы сказать мы. В конце концов, я был одним из них. Я был частью этой системы. Постепенно, мало-помалу, мы уступали буквально каждому требованию профсоюза. Мы получали такие большие прибыли, что долго и не раздумывали. Мы редко готовы были допустить забастовку и поэтому никогда не отстаивали принципиальные позиции.

Я принимал самое активное участие в обсуждении проблем, связанных с требованиями профсоюза, и высказывал следующие соображения: Важнейший элемент мужества это благоразумие. Дайте им все, что они требуют. Ибо, если они объявят забастовку, мы потеряем сотни миллионов долларов, мы потеряем наши бонусы, а я лично лишусь полумиллиона долларов наличными.

Нами руководила алчность. Первым нашим побуждением было поскорее покончить с этим делом, согласиться на самые крайние условия. В этом смысле наши критики были правы: мы всегда помышляли только о ближайшем квартале.

Какое значение имеет еще один доллар в час, рассуждали мы. Пусть об этом у будущего поколения голова болит. Нас тогда здесь уже не будет.

Однако будущее наступило, а некоторые из нас все еще здесь. Сегодня все мы расплачиваемся за наше самодовольство.

Оглядываясь назад, я вижу три основные области, в которых администрация капитулировала, и мы теперь пожинаем горькие плоды сделанных уступок. Это не ограниченные никаким потолком надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни, правило тридцать лет работы и свободен и пожизненные пособия по болезни.

На первом месте стоят надбавки в связи с увеличением стоимости жизни. Эти надбавки служат механизмом, приводящим в движение галопирующую инфляцию. Первыми стали получать такие надбавки два миллиона рабочих автомобильной промышленности. Сегодня миллионы рабочих американской промышленности и государственных служащих защищены указанными надбавками от повышения стоимости жизни.

Как бы мне ни хотелось возложить вину за введение этих надбавок на профсоюзы, в действительности идея их введения принадлежала не профсоюзам. Фактические надбавки на подорожание жизни изобретены не профсоюзами, а менеджерами. В 1946 году президент Дженерал Моторс Чарли Уилсон предложил ввести надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни, чтобы компенсировать влияние временной инфляции, возникшей в результате отмены правительственного контроля за ценами.

Вскоре инфляция сошла на нет, но профсоюзы запаниковали. В коллективный договор 1948 года Дженерал Моторс включила положение о надбавках на случай подорожания жизни в статью, которая предусматривала скользящую шкалу надбавок, базирующуюся на динамике индекса потребительских цен.

Как повелось во всех случаях новых коллективных договоров, Форд и Крайслер скоро ввели у себя такие же положения. В течение нескольких лет нам удавалось удерживать потолок этих надбавок. Но не прошло много времени, как автомобильные рабочие провели забастовку, и потолок мы вынуждены были снять. Вот тогда выявился коварный характер положения о надбавках. Под предлогом борьбы с инфляцией надбавки на деле создают ее.

Система надбавок питает сама себя: чем больше стараешься угнаться за повышением цен, тем больше стимулируешь инфляцию. Но, как это происходит со всякими другими пособиями, как только были введены надбавки на удорожание жизни, их уже невозможно было искоренить или хотя бы модифицировать. Это как нарастающий снежный ком.

В течение 50-х и 60-х годов проблемы практически не возникали. Это были годы подъема. Уровень сбыта продукции американской индустрии был необычайно высок. Война подвергла разрушению экономику Западной Европы и Японии, и потребовались годы на ее восстановление. На протяжении всех 50-х и 60-х годов темп инфляции оказался низким около двух процентов в год. В то же время темпы роста производительности труда были высокими примерно три процента в год. Все это означало, что надбавки, обусловленные повышением стоимости жизни, фактически не способствовали росту инфляции, поскольку увеличение надбавок могло всегда компенсироваться повышением производительности труда.

Однако в последние годы все происходит наоборот: темпы инфляции резко возросли, тогда как производительность труда перестала повышаться. Если не удастся обе эти тенденции повернуть вспять, проблема надбавок на удорожание жизни приобретет даже еще большую остроту, чем теперь.

Когда впервые ввели надбавки в связи с увеличением стоимости жизни, они представляли собой крупный успех коллективных договоров. Но с годами они постепенно приобрели характер ритуала. В противоположность этому прежде ритуалом было повышение производительности труда. А теперь оно уже стало историей. А посему следует ли удивляться, что динамика стоимости рабочей силы выходит из-под контроля?

Сегодня практика надбавок на удорожание жизни проложила себе дорогу в системы социального обеспечения, государственной медицинской помощи, в вооруженные силы и государственный аппарат. Мы приучили их к этой вредной практике. Проблемы, от которых страдают все относящиеся сюда группы населения, проистекают из все возрастающих издержек в виде надбавок на удорожание жизни.

В отличие от системы надбавок в связи с повышением стоимости жизни идея введения правила тридцать лет работы и свободен принадлежит профсоюзам, причем и эта идея также оказалась вредной. Основатель Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности Уолтер Рейтер незадолго до своей смерти в 1970 году сделал это правило центральной темой в ходе переговоров с Дженерал Моторс о заключении нового коллективного договора. Наряду с требованием спять потолок с надбавок на удорожание жизни требование ввести в практику право ухода на пенсию после тридцати лет работы послужило причиной крупной стачки той осенью на заводах Дженерал Моторс.

Правило тридцать лет работы и свободен предусматривает, что человек, проработавший в компании тридцать лет, получает право досрочно уйти на пенсию независимо от возраста, причем с получением полной пенсии 60 процентов заработка, как если бы он уже достиг возраста 65 лет.

Принцип тридцать лет работы и свободен звучит очень хорошо, и выдвинут он был с целью создания рабочих мест для более молодых людей, пополняющих контингент рабочей силы, однако это такого рода система, которая делает Америку все менее и менее конкурентоспособной. Почему? Мы берем трудолюбивого восемнадцатилетнего парня, годами обучаем его делу, а в сорок восемь лет он уже насовсем уходит. Мы не только теряем квалифицированного рабочего, но весь остаток его жизни выплачиваем ему пенсию, причем в среднем это составляет еще тридцать лет!

Согласно правилам, ушедшему на пенсию человеку работать не разрешается. Если же он работает, то теряет право на пенсию. Но в возрасте 48 лет он не намерен долго сидеть дома. Обычно он становится водителем такси, выполняет случайные работы и зарабатывает наличные деньги. Один высокопоставленный профсоюзный деятель признался мне: Пенсионеры не прекращают работать. Они просто меняют место работы. Правила не разрешают пенсионеру работать, но кто станет его контролировать?

В результате некоторые из лучших электриков, прежде работавшие у меня в компаниях Форд и Крайслер, теперь водят такси. Самое парадоксальное здесь то, что когда мне нужно нанять новых рабочих в качестве электриков, мне приходится обучать целую группу водителей такси, которые практически ничего не смыслят в автомобилестроении. Это безумие! Страна сошла с ума и стремительно низвергается в пропасть посредственности.

Система тридцать лет работы и свободен приводит меня в бешенство. Просто преступление увольнять человека лишь потому, что он проработал тридцать лет. В пятьдесят лет он только достигает высшего уровня своей квалификации. В этом возрасте он обладает целым рядом специальностей. Вместо того чтобы использовать приобретенное мастерство, он отправляется водить такси или сидеть дома и бить баклуши.

Я отнюдь не выступаю против идеи высокой пенсии. Но мы больше не можем позволить себе платить пенсию людям, которым пятьдесят или пятьдесят пять лет. Я бы предпочел заменить правило тридцать лет работы и свободен на такое, при котором человек мог бы получать отставку и полную пенсию при тридцатилетнем стаже работы, но лишь по достижении возраста 60 лет или даже больше.

А теперь мы платим людям, которые должны были бы помогать нам отвечать на вызов японцев, 800 долларов в месяц за то, что они не выходят на работу. Имеет ли это какой-нибудь смысл?

Третьим крупным искажением системы затрат на рабочую силу является практика пособий по болезни. Когда я пришел в корпорацию Крайслер, то обнаружил, что организация Голубой крест Голубой щит уже стала крупнейшим поставщиком фирмы. Она фактически выставляла нам большие счета, чем поставщики стали и резины! Крайслер, Форд и Дженерал Моторс выплачивают теперь в год три миллиарда долларов только в виде страхования по всем болезням, включая стоматологические, плюс по счетам за лекарства. Доля корпорации Крайслер достигает 600 миллионов долларов в год, то есть около 600 долларов за каждую машину. В общей сложности это означает далеко за один миллион долларов в день!

Как и все другие пособия, которые администрация выплачивает работникам, программы медицинской помощи поначалу были весьма умеренными. Но с годами мы продвинулись с позиции, когда медицинские счета мы вовсе не оплачивали, до такого положения, при котором компания платит за все, что только можно себе вообразить: за лечение у дерматолога, психиатра, ортопеда и даже за очки.

Но что еще хуже, компания не делает никаких удержаний у своих работников в счет оплаты докторов или госпитализации. Практикуются небольшие вычеты за лекарства, когда первые три доллара от их цены оплачивает сам работник. Эту большую заслугу я приписываю себе.

Прежде вычет за лекарства составлял два доллара, а я увеличил его до трех долларов. Двадцать пять лет тянулись переговоры, и это оказалось моей единственной конкретной победой.

Подлинная суть проблемы состоит в том, что в обеспечении медицинскими товарами и услугами не существует отношений покупателя и продавца. Все считают, что, мол, пусть дядя Сэм или дядя Ли об этом позаботится. Считают так: Какое мне дело до того, что за обследование или хирургическую операцию предъявляют слишком большой счет, все равно не я его оплачиваю.

Подобно организации Медикэйд, наша система страхования по болезни порождает неимоверные злоупотребления. Недавно я обнаружил четырех медиков специалистов по лечению мозолей, каждый из которых зарабатывает 400 тысяч долларов в год на обслуживании одних только семей работников корпорации Крайслер. Он, очевидно, лечит в каждый прием только по одному пальцу! Я выявил также, что в течение одного только года мы заплатили за 240 тысяч анализов крови. Сколько же крови надо было подвергнуть анализу, если у нас было всего 60 тысяч работников?

Издержки на пособия по болезни обходятся в 600 долларов на каждый выпускаемый нами легковой и грузовой автомобиль. Для некоторых малогабаритных машин это достигает семи процентов прейскурантной цены. В 1982 году, например, мы выплатили 373 миллиона долларов по статье страхования по болезни работников фирмы, пенсионеров и их иждивенцев. Кроме того, мы внесли 20 миллионов долларов в виде налогов в бюджет государственной медицинской помощи. Наконец, по нашей оценке, 200 миллионов долларов из наших платежей поставщикам пошло на покрытие расходов по страхованию болезни их работников.

Всякий раз, когда мы заключаем договор с профсоюзом, мы вынуждены предоставлять предусмотренные в договоре пособия также белым воротничкам фирмы, начиная с председателя правления и ниже.

Года два назад Мэри находилась в течение двух недель в больнице. Общий счет достиг 20 тысяч долларов. Догадайтесь, сколько с меня вычли? Целых 12 долларов! (Причем и эта сумма была взыскана за пользование телевизором.) А фирма Крайслер получила счет на 19 988 долларов. Уже тот факт, что от меня не потребовали уплаты первой тысячи, сам но себе скандален. Но так функционирует система.

Мы приложили большие усилия, чтобы освободить систему от подобных искажений, но предстоит еще сделать очень много. Одним из рациональных путей решения проблемы может явиться введение государственного налогообложения получаемых нашими работниками от нас пособий но болезни. В этом случае люди дважды подумают, прежде чем подвергаться излишним медицинским обследованиям. При действующей системе врачи и больницы разоряют нас.

Таковы три большие сферы, в которых мы слишком опрометчиво пошли на уступки профсоюзам. Однако практически существует еще одна проблема четырехдневная рабочая неделя. По этому поводу профсоюз затевает разговоры уже в течение почти четырех лет. и, хотя он не называет вещи своими именами, речь фактически идет о пятидневной заработной плате за четыре рабочих дня.

Как только этот вопрос поднимается, память возвращает меня к периоду второй мировой войны: Франция имела четырехдневную рабочую неделю, а Германия шестидневную. Вспомните, кто от этого выиграл?

Профсоюз слишком хитер, чтобы открыто говорить о четырехдневной рабочей неделе. Он полностью отдаст себе отчет в том, что публика эту идею никогда не примет. Леонард Вудкок, тогдашний президент профсоюза рабочих автоиндустрии, однажды сказал мне: Ли, я добьюсь четырехдневки, а вы даже не заметите, как это произойдет. Его обходной план состоял в том, чтобы выбить такое большое количество выходных дней, которое в итоге практически составило бы эквивалент четырехдневной недели.

Таково происхождение изумительного изобретения под названием оплачиваемые отпуска: каждый рабочий получаст ни за что ни про что определенное количество выходных дней. По договору 1976 года профсоюз добился двенадцати оплаченных дней личных отпусков пять на втором году действия договора, а на третьем году еще семь. Некоторое время даже отпуск на день рождения работника оплачивался. Но это произвело такое неприятное впечатление, что профсоюз согласился на изменение этого правила. Сегодня мы отмечаем дни рождения всех рабочих в один и тот же день, обычно оплачивая последнее воскресенье перед рождеством как рабочий день.

Все эти программы неограниченные надбавки на удорожание жизни, тридцать лет работы и свободен, неограниченные пособия по болезни и оплачиваемые личные отпуска противоречат здравому смыслу. Как бы по-современному ни звучали такие идеи вроде оплачиваемых отпусков, нет никакой логики в том, чтобы платить деньги человеку за то, что он сидит дома.

Если мы хотим выжить, абсолютно необходимо, чтобы профсоюзы и администрация разработали новый, более практичный метод сотрудничества друг с другом. Пример совместных усилий но спасению корпорации Крайслер должен стать общепринятым образцом такого сотрудничества.

Я понимаю, что это будет нелегко. Прежде всею, у рабочих долгая память. Они все еще не забыли некоторые из сопровождавшихся насилием ожесточенных столкновений с автомобильными компаниями в начале века. Совсем еще недавно, в 1937 году, во Флинт была введена национальная гвардия, чтобы усмирить взбунтовавшихся рабочих Дженерал Моторс и их профсоюзных организаторов.

К тому же рабочие и администрация представляют различные общественные классы, что всегда служит источником напряженных отношений. Рабочий у конвейера озлоблен против менеджеров, которые, как он воображает, целыми днями попивают кофе и фактически работают не прилагая больших усилий. Другим фактором, порождающим воинственность профсоюзов, служит система трудового стажа. В тяжелые времена в первую очередь всегда увольняют более молодых рабочих. В Объединенном профсоюзе работников автомобильной промышленности безработные имеют право участвовать в голосовании по коллективным договорам еще шесть месяцев после истечения срока пособий по безработице. После этого им приходится ежемесячно заполнять специальную анкету, чтобы сохранить право голоса в профсоюзе. Большинство рабочих этим пренебрегает.

Вот почему, когда производится референдум по новому коллективному договору или по поводу проекта какой-либо уступки фирме, в голосовании фактически участвуют рабочие с наибольшим трудовым стажем. Эти рабочие могут позволить себе быть воинственными, так как они защищены от потери рабочего места, за исключением того случая, когда все предприятие закрывается. А как же рабочий помоложе, который временно оказался без работы? Он готов идти на уступки компании, чтобы вернуть себе свою работу, но обычно он не имеет права голоса в решении возникшей проблемы,

Профсоюз был создан для зашиты прав рабочих, с которыми плохо обращались или которым мало платили за их труд. И профсоюз более чем преуспел в своем предназначении. Однако сегодня он представляет собой элитную группу, хорошо оплачиваемую и прочно оградившую свои интересы. В известном смысле профсоюз автомобильных рабочих снижает молодому, неквалифицированному рабочему шансы получить работу в автоиндустрии. Во многих случаях профсоюз просто выталкивает его с рынка рабочей силы.

Как могло сложиться такое прискорбное положение? Возникло оно тогда, когда автомобильная промышленность переживала золотые времена.

Даже когда я покинул Форд мотор в 1978 году, мы только что завершили наши самые прибыльные три года за всю историю. До тех пор, лишь с несколькими отступлениями, история большой тройки являла собой ряд вариаций на одну тему: успех.

Особенно это справедливо для периода, последовавшего непосредственно за второй мировой войной. Тогда автомобили считались почти такими же необходимыми, как пища, а возможность их выпускать на рынок была равнозначна праву печатать деньги. Дженерал Моторс была и, в сущности, остается и теперь больше государством, чем корпорацией. Форд мотор занимала третье место среди крупнейших промышленных корпораций в Америке. Даже фирме Крайслер, самой маленькой компании в большой тройке, до недавнего времени принадлежало десятое место в списке крупнейших корпораций обрабатывающей промышленности мира.

Понадобились две очень разные силы, чтобы добиться такого громадного успеха. С одной стороны, это был корпус менеджеров, возглавляемый группой высокооплачиваемых администраторов. Сегодня в составе менеджеров преобладают специалисты со степенью магистра по управлению предприятием. Но так было не всегда. На протяжении большей части своей истории автоиндустрией руководила группа неотесанных индивидуалистов самонадеянных, энергичных и богатых.

А на другой стороне были профсоюзы. Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности, который как таковой фактически образовался после второй мировой войны, был по-своему таким же могущественным, как и управленческий корпус. Он всегда представлял собой монополию, только он один поставлял рабочую силу, двигавшую всю отрасль.

Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности начал свое существование в 30-х годах в составе Конгресса производственных профсоюзов (КПП), отколовшегося в 1935 году от Американской федерации труда (АФТ). До того АФТ неоднократно предпринимала попытки объединить в профсоюз рабочих автоиндустрии, но успеха не добилась. Наконец после ожесточенных и часто сопровождавшихся насилием сражений с каждым владельцем крупнейших автомобильных предприятий профсоюз работников автоиндустрии превратился в силу, с которой следует считаться.

Я был слишком молод, чтобы лично знать Уолтера Рейтера, основателя союза и его президента с 1946 по 1970 год. Он погиб в авиационной катастрофе примерно в то время, когда я уже должен был занять пост президента Форд мотор. Но я знаю, что он был весьма просвещенным человеком. Его позицию можно было сформулировать очень просто: задача профсоюза состоит в том, чтобы отрезать в пользу его членов как можно большую долю пирога. И чем больше пирог, тем больше денег достается рабочим.

По воспоминаниям старожилов Детройта, Рейтер за столом переговоров с администрацией действительно рисовал на бумаге пирог. Дело администрации испечь пирог, заявлял он. Затем он указывал на различные доли пирога и объяснял, как бы говоря с учениками в школе:

Вот столько уйдет на приобретение сырья и материалов, столько пойдет на накладные расходы и аренду, столько на жалованье менеджерам, а вот столько рабочим. Мы, джентльмены, пришли сюда потому, что не вполне удовлетворены тем, как был поделен этот пирог. Мы хотим поделить его несколько иначе.

О речах Уолтера Рейтера по городу пошли шутки, так как на каждом заседании он говорил одно и то же. Это напоминало заигранную грампластинку. Некоторые репортеры стали заблаговременно писать отчеты о его речах и никогда ни в чем с ними не расходились.

Тем, что Рейтер придавал важное значение увеличению прибыли и повышению производительности труда и понимал органическую взаимосвязь судьбы рабочих и судьбы компании, он завоевал себе уважение как администрации, так и рабочих. Я люблю иногда напоминать эту принципиальную позицию Рейтера нынешним лидерам профсоюза. Хотя Объединенный профсоюз работников автоиндустрии основал Рейтер, нынешние его руководители не часто вспоминают его имя. И не без оснований. Профсоюз все еще шумно требует себе кусок побольше, но сам- то пирог становится меньше.

Рейтер никогда не боролся против автоматизации. Он никогда не отвергал необходимости технического прогресса, даже и тогда, когда последний, казалось, угрожал краткосрочным интересам рабочих. С самого начала он поддерживал применение роботов. Никогда не воюйте против новых машин, говорил он членам своего профсоюза, ибо они обеспечивают более высокую производительность труда. А если компании достигнут более высокой производительности и станут получать большую прибыль, наша позиция в переговорах с ними окажется прочнее.

Опираясь на такого рода отношения, преуспевали и администрация и рабочие. И обе группы зарабатывали в Детройте гораздо больше, чем их коллеги по отрасли во всех остальных странах мира.

Какие бы ни были у меня претензии к профсоюзу автомобильных рабочих, я должен признать, что просвещенные взгляды Рейтера помогли этому профсоюзу далеко определить другие, как, например, железнодорожников или печатников, даже при всех созданных ими тепличных условиях и искусственных рабочих местах. Например, кода был создан тепловоз, у железных дорог отпала необходимость содержать кочегара, подбрасывающего в топку паровоза уголь. Но профсоюз настаивал на сохранении кочегара, несмотря на то что профессия его теперь устарела.

Уолтер Рейтер мог, конечно, быть жестким и даже непомерным в своих требованиях. Но все же он был истинным провидцем. Журналист Мэррей Кемптон однажды сказал, что Рейтер был единственным из знакомых ему людей, кто способен предвидеть будущее.

В 1948 году, еще во времена Рейтера, администрация и профсоюз разработали схему переговоров о заключении многолетних коллективных договоров. До того практиковались переговоры о годичных контрактах, что создавало нестабильную рабочую обстановку. Договор 1948 года действовал не один, а два года. В 1950 году договор был заключен уже на пять лет. В дальнейшем профсоюз стал практиковать трехлетние договоры с каждой компанией большой тройки.

В некоторых отраслях промышленности, как, например, в резинотехнической или сталелитейной, компании время от времени объединялись и вели коллективные переговоры с профсоюзами в масштабе всей страны. Но профсоюз автомобильных рабочих всегда вел переговоры раздельно с корпорациями Дженерал Моторс, Форд и Крайслер. Раз в три года профсоюз выбирал эталонную фирму и часто после стачки или под угрозой стачки составлял с этой фирмой договор, который становился образцом для других компаний.

Переговоры на основе эталонного контракта облегчили жизнь всем. Одно из преимуществ такой практики заключалось в том, что ни одна компания уже не могла выдвигать свои условия оплаты труда. С другой стороны, переговоры па основе имеющегося образца договора заставляли администрацию держаться в отношениях с профсоюзными организациями более примирительно.

В конце концов, если действовал одинаковый коллективный договор для всех четырех компаний (Америкэн Моторс придерживалась принятого в большой тройке порядка), у администрации оставалось меньше оснований добиваться для себя большей выгоды в ходе переговоров о его заключении.

В 70-х годах, будучи президентом компании Форд, я неоднократно имел касательство к переговорам с профсоюзом. В те годы мне всегда казалось, что в отношениях с профсоюзом позиции компаний были попросту слабыми. Мы оказывались в его власти, так как в арсенале профсоюза всегда имелось абсолютное оружие: право на забастовку. И одна лишь угроза приостановить работу вселяла в нас такой страх, какой и вообразить невозможно. У всех в Детройте запечатлелась в памяти забастовка 1970 года на предприятиях Дженерал Моторс, длившаяся в США 67 дней, а и Канаде 95 дней. Она оказалась бедствием как для рабочих, так и для администрации фирмы. Бездействовавшие 400 тысяч рабочих потеряли 760 миллионов долларов заработной платы. Стачечный фонд профсоюза быстро исчерпался, и рабочим пришлось проедать свои сбережения.

Тяжело досталось и Дженерал Моторс. Ее доход сократился в 1970 году по сравнению с предыдущим годом на 64 процента. В результате забастовки корпорация не выпустила намеченные к производству 1,5 миллиона легковых и грузовых машин, сбыт которых принес бы выручку в пять миллиардов долларов. Помнится, я тогда думал, что профсоюз, который сумел поставить на колени Дженерал Моторс, должен обладать большой мощью.

В 1950 году корпорация Крайслер перенесла стачку длительностью в 104 дня. Именно тогда компания Форд обогнала фирму Крайслер. Следовательно, в известном смысле эффект той забастовки сказывается еще и сегодня. И Форд мотор испытала стачки, в ходе которых она несла убытки примерно в 100 миллионов долларов в неделю. При таких масштабах потерь очень скоро начинаешь понимать значение реальных денег.

Столь разорительный эффект забастовок заставлял лидеров индустрии идти почти на все, только чтобы их избежать. В те времена мы могли позволить себе проявлять щедрость. Поскольку мы полностью владели рынком, мы имели возможность постоянно увеличивать издержки на рабочую силу и просто перекладывать эти дополнительные издержки на плечи потребителя путем повышения цен.

Ответом на действия профсоюза мог явиться локаут, своего рода стачка наоборот, то есть закрытие заводов. Локаут, конечно, обошелся бы нам дорого, но мы могли бы полностью обескровить профсоюз. Совсем не исключено, что таким способом можно было бы изменить характер отношений между профсоюзом и администрацией, пока дело не зашло слишком далеко.

Однако в автоиндустрии локаутов никогда не было. Когда я работал в компании Форд, то настаивал на таком решении. Но Дженерал Моторс всегда предпочитала соглашаться с требованиями профсоюза, поскольку для этой корпорации деньги не являлись проблемой. Фирма Крайслер также готова была идти на уступки, но по другой причине: в качестве наименьшей компании она в случае длительной стачки потерпела бы крах.

Перед каждой серией переговоров, когда руководители большой тройки обычно встречались для выработки общей стратегии, опрос о возможности локаута всегда возникал. Мы рассматривали все предложения, но глубокие расхождения между нами самими исключали какие бы то ни было совместные действия. Форд, Дженерал Моторс и Крайслер не могли между собой договориться буквально ни о чем, и поэтому нельзя было рассчитывать на то, что такой важный вопрос, как локаут, составит исключение. Профсоюзу абсолютно нечего было бояться.

Вскоре после начала моей службы в корпорации Крайслер я отправился в Японию на серию встреч с руководителями фирмы Мицубиси Моторс. Еще в 1971 году компания Крайслер приобрела 15 процентов активов Мицубиси и заключила соглашение об импорте в США некоторых ее великолепных моделей малогабаритных автомобилей под марками Додж и Крайслер. С тех пор мы продолжали поддерживать партнерские отношения.

Переговоры велись в Киото, древней столице страны. Во время одного из перерывов я отправился на прогулку с Томио Кубо, энергичным председателем правления Мицубиси. Пока мы прохаживались между безмолвными святынями и по окружающим храмы садам, я спросил своего нового друга, почему его компания построила свой гигантский моторный завод в этой тихой сельской местности.

Кубо рассмеялся и ответил:

Фактически наш завод в Киото начал свое существование в качестве крупнейшего в Японии авиастроительного предприятия. Это здесь во время войны выпускались наши бомбардировщики.

Но почему именно здесь, продолжал я спрашивать, в самом сердце всей этой красоты?

А вот почему, был его ответ. До войны ваш президент и миссис Рузвельт прибыли сюда на отдых. Они буквально влюбились в этот город. А когда началась война, президент Рузвельт распорядился не подвергать Киото бомбардировкам. Как только типа военная разведка узнала об этом приказе, мы решили построить авиационный завод в месте, где ему была гарантирована безопасность.

Услышав эту историю, я только головой покачал.

Воистину, сказал я, в любви и на войне все средства хороши.

Кубо кивнул в знак согласия.

А как бы вы поступили? спросил он. Мы в Японии во всем ищем свою выгоду. И я не могу понять, почему ваша страна не всегда поступает так же.

И я этого не понимаю. Как раз теперь мы находимся в состоянии ожесточенной войны с Японией. На сей раз это война без применения боевых средств, за что мы, очевидно, должны благодарить Бога. Нынешний конфликт представляет собой торговую войну. Поскольку, однако, наше правительство отказывается признать ее тем, чем она в действительности является, мы явно находимся на пути к поражению.

Не будем заблуждаться: наша экономическая битва с японцами означает грозную опасность для будущего США. Мы столкнулись с могущественным конкурентом, и, при прочих равных условиях, нам еще повезет, если удастся удержаться с ним на одном уровне.

Но прочие условия отнюдь не одинаковы. Поле, на котором развертывается сражение, не является ровным. Оно имеет сильный уклон в пользу Японии. В результате мы ведем игру одной рукой, тогда как другая привязана к спине. Неудивительно, что мы проигрываем войну!

Начать с того, что японская индустрия не выступает в одиночку. Она прочно опирается на помощь своего правительства, поддерживая с ним тесные связи через посредство министерства внешней торговли и промышленности (МВТП). В функции этого министерства входит определение особо приоритетных отраслей и оказание им помощи в осуществлении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Американский наблюдатель может воспринимать МВТП как скопище мелкотравчатых бюрократов, назойливо вмешивающихся не в свое дело. В действительности оно таковым не является. В Японии государственный аппарат вбирает в себя много высокообразованных и одаренных молодых людей. Если еще учесть, что наибольшим престижем в правительстве пользуются министерства экономического профиля, можно получить некоторое представление о том, какие таланты привлекает к себе МВТП. Хотя оно и допустило некоторые кардинальные ошибки, но в целом его воздействие на развитие японской индустрии оказалось просто поразительным.

Когда Япония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, ее правительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую, судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетных отраслей. Иными словами, судьба японского хозяйства не была пущена на волю волн, не была поставлена в зависимость от свободной игры рыночных сил. Однако Япония это не Россия, экономика которой построена на всеобъемлющем планировании. Отнюдь нет. Но Япония имеет систему ориентиров и приоритетов, позволяющую правительству и промышленности сотрудничать в достижении своих национальных целей.

В результате японская автоиндустрия была взлелеяна целым рядом стимулов: государственными займами, сокращением сроков амортизации, помощью в области научных исследований, протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранных инвестиций. Под комплексным воздействием всех этих мер японская автомобильная промышленность прошла путь от годового выпуска в 100 тысяч машин в середине 50-х годов до 11 миллионов теперь.

Но и независимо от того, какую помощь оказывали японским автостроителям, они все равно заслуживают нашего уважения и восхищения. Они показали себя мудрыми плановиками и конструкторами. Они не просто сидели за своими защитными барьерами и жирели.

Напротив, менеджеры, акционеры, правительства, банкиры, поставщики и рабочие все действовали воедино. Используя новейшую технологию, они сконструировали машины мирового класса. Они построили экономичные по расходу горючего автомобили, опираясь на национальную энергетическую политику, в основе которой лежали высокие налоги на бензин как остродефицитный ресурс. Неудивительно, что японцев не застали врасплох арабo-израильская война 1973 года и бегство шаха.

Другим преимуществом японцев является то, что по сравнению со всеми другими индустриальными странами мира у них в целом самые низкие налоги. Одна из причин того, что они могут позволить себе такие низкие налоги, кроется в очень малых военных расходах. С самого окончания второй мировой войны мы это бремя взяли на себя. После их капитуляции мы заявили японцам: Послушайте, прекращайте производство вооружения. Вы сами видите, куда это вас завело. Не беспокойтесь, защиту вашей страны мы обеспечим. Мы хотим, чтобы вы для разнообразия занялись производством каких-либо приятных, мирных вещей вроде автомобилей. Мы даже покажем вам, как их делать. Наши люди из Детройта помогут вам!

И мы так поступили. В ходе оказания такой помощи мы породили монстра. Сегодня ему уже около тридцати пяти лет от роду, он уже стал вполне взрослым и обладает мощными мускулами. Он, как одержимый, носится по американскому автомобильному рынку, и, если мы его не остановим, он готов продолжать свой натиск.

Но как можно конкурировать со страной, которая на военные нужды расходует в год лишь 80 долларов на душу населения, тогда как мы тратим в десять с лишним раз больше? Пока мы занимаемся защитой обеих стран, японцы имеют возможность тратить свои деньги на исследования и разработки.

Еще одним крупным преимуществом для японцев служит искусственно поддерживаемый низкий валютный курс йены.

Манипулирование Японии своей валютой способно поставить вас на колени. Ее банки и промышленность сговорились сохранять курс иены на таком уровне, чтобы японские экспортные товары оставались привлекательными для западных рынков.

К сожалению, доказать факт манипулирования иеной очень трудно. Всякий раз, когда я жалуюсь па это в Вашингтоне, правительство требует от меня доказательств. Все хотят в точности знать, как именно Япония это проделывает.

А я представления не имею. В моем распоряжении нет в Токио, или Лондоне, или Цюрихе посольств, которые помогли бы мне найти ответ на подобного рода вопросы. В министерстве финансов США имеется 126 тысяч служащих. Вот пусть они и находят его!

Все, что я знаю, это когда некое существо переваливается, как утка, и крякает, как утка, то скорее всего это действительно утка. А когда наш праймрейт то подскакивает с 10 до 22 процентов, то снова падает до 10 процентов и при всех этих колебаниях курс йены прочно удерживается на уровне 240 к доллару, становится совершенно очевидным, что что-то у них там в Токио происходит.

Курс йены занижен как минимум на 15 процентов. Это может показаться не столь уж значительным, но оборачивается экономией на себестоимости новой Тойоты в размере свыше 1 тысячи долларов. Как же, черт возьми, можно ждать от нас в Детройте способности конкурировать с чем-то подобным?

Как только заходит разговор на эту тему, японцы всегда утверждают, что вовсе не иена слишком слаба, а именно доллар котируется слишком высоко. В этом обвинении, безусловно, содержится известная доля правды, а наша бюджетная политика последних лет не способствовала исправлению ситуации. Часть вины ложится на администрацию Рейгана, а ее политика дорогих денег и высоких процентных ставок сделала наш доллар слишком привлекательным для иностранного капитала.

В числе прочего меня больше всего пугает перспектива того, что через десять лет мы наладим беспрецедентно эффективное производство в корпорации Крайслер и доведем прибыль на одну машину до одной тысячи долларов, а затем внезапно произойдет резкое изменение курса йены и сметет с таким огромным трудом достигнутое нами преимущество.

Дальше так продолжаться не может. Для нашего правительства настала пора призвать ученика к ответу и предложить ему объяснить свое поведение. Его оправдания уже неубедительны, а его действия подрывают нашу экономику. Нам следует дать японцам срок в 90 дней на то, чтобы они сообщили, почему курс иены занижен и что они намерены делать.

Наконец, существует проблема свободы торговли. Быть может, следовало бы даже сказать о мифе свободной торговли. Насколько мне известно, за всю историю свободная торговля практиковалась лишь в четырех случаях. Один из них приведен в учебниках. Реально же осуществляли свободную торговлю три страны: Голландия в течение короткого периода, Англия в начале промышленной революции и Соединенные Штаты после второй мировой войны.

Англичане были в состоянии ее практиковать двести лет назад, потому что у них не было конкурентов. Как только промышленность получила развитие в других странах, Англия отказалась от свободы торговли.

В свою очередь и США однажды безраздельно господствовали на мировых рынках. С годами это господство подверглось эрозии, но мы все еще мыслим представлениями 1947 года.

Свобода торговли отличная вещь, но только при том условии, что все партнеры придерживаются одних и тех же правил игры.

Между тем у Японии свои собственные правила игры, и в результате мы постоянно оказываемся в невыгодном положении.

Вот как это происходит на деле. Когда японский автомобиль грузят на корабль, берущий курс на США, японское правительство тут же компенсирует автостроительной компании около 800 долларов. Это скидка с налога на товары, и она совершенно законна, согласно условиям Генерального соглашения о тарифах и торговле (ГАТТ) Иными словами, домашняя хозяйка в Токио платит за Тойоту больше, чем она бы платила в Сан-Франциско.

Как нам следует реагировать на это? В Западной Европе обычно облагают машину ввозной пошлиной с целью перекрыть экспортную скидку, практикуемую японцами.

И это свободная торговля? Конечно, нет. Есть ли здесь смысл? Еще бы!

Возьмем Тойоту, которая продастся в Японии за восемь тысяч долларов. Как только ее доставляют в Сан-Франциско, ее цена снижается до 7200 долларов. Но если та же самая Тойота прибывает во Франкфурт, ее цена повышается до девяти тысяч долларов А в Париже ее продают за 10500 долларов. Поскольку мы сами считаем себя последним бастионом свободного предпринимательства, с нами обращаются как с простофилями.

Но позвольте, как же можно отдать импортерам 25 процентов 12-миллионного рынка автомобилей, а затем упрашивать их не захватывать 35 процентов этого рынка? Ведь это же неслыханно в анналах истории, чтобы мы приносили в жертву собственную продукцию, создающую рабочие места, а затем говорили японцам: Берите любую цену. А о социальных последствиях мы сами позаботимся.

Пока не будет достигнуто хоть какое-то равновесие нашего торгового баланса, мы должны ограничить долю Японии на автомобильном рынке США. Им следует сказать: Вот вам 15 процентов и хватит с вас!

Европа значительно старше нас и намного опытнее. Если свобода торговли столь важна, почему же европейские страны устанавливают лимиты на импорт?

Италия заявляет, что она допустит ввоз не более двух тысяч японских автомобилей в год. Франция устанавливает для них лимит в 3 процента рынка. А что же Федеративная Республика Германия этот великий поборник свободной торговли? Ей не нравится такое строгое лимитирование. Однако когда доля японцев достигла 11 процентов западногерманского рынка, что сделала ФРГ? Она твердо заявила: 10 процентов и не больше. Англия поступила точно так же.

К сожалению, наше правительство и представить себе не может такой курс действий. Многие лидеры США, очевидно, полагают, что мы все еще единственный производитель в мире и что следует проявлять великодушие. Но со времен второй мировой войны прошло уже сорок лет, и пора признать, что ситуация изменилась.

А что же тем временем японцы, честно ли они поступают по отношению к импорту товаров из США? Да ничего подобного! Недавно представители США встретились с японскими официальными лицами, чтобы обсудить ненормальные явления в торговле. Наши люди хотели поговорить о говядине и цитрусовых, импорт которых облагается высокими пошлинами, а также об открытии в Японии новых рынков для нашего экспорта.

Но японцы заявили, что все это не может служить предметом переговоров, ничтоже сумняшеся они сказали, что готовы отменить тариф на ввоз томатного пюре. Потрясающе! Отмена этого тарифа сократила бы 30-миллиардный торговый дефицит с Японией аж на одну тысячу долларов с небольшим.

В то же время Япония ограничивает продажу у себя американских фармацевтических товаров. Она не допускает на свой рынок наше оборудование дистанционной связи и волоконную оптику. Японцы создали сеть из почти пятисот находящихся под защитой правительства картелей, которые применяют практику двухъярусных цен и закрытых торгов по заключению контрактов. Японский рынок огражден целой гирляндой требующих соблюдения нелепых условий и бюрократических проволочек, делающих почти невозможным доступ туда многих видов американской продукции.

Например, японская система изменения классификации изделий представляет собой отъявленное мошенничество. Возьмем картофельные чипсы, которые японцы очень любят. Сначала их отнесли к категории обработанных пищевых продуктов, облагаемых 16-процентной пошлиной. Однако когда американский предприниматель сделал попытку существенного вторжения на японский рынок, как вы думаете, что произошло? Картофельные чипсы внезапно перенесли в категорию кондитерских изделий и обложили пошлиной в 35 процентов.

Ярким примером служат сигареты. Японцы разрешают у себя продавать наши сигареты, но лишь в восьми процентах табачных лавок. Более того, пошлина на одну пачку составляет 50 центов. Есть здесь что-либо похожее на свободу торговли?

До 1981 года американским производителям сигарет разрешали рекламировать свою продукцию в Японии только на английском языке. Быть может, для равновесия нам следовало бы заставить фирмы Датцун и Тойота рекламировать их машины в США только на японском языке? Вообразите, какой визг поднялся бы, поступи мы так. Хотел бы я знать, как будет О, потрясно! по-японски?

Когда меня спрашивают, являюсь ли я сторонником свободной торговли или протекционизма, я отвечаю: ни того, ни другого. Я против протекционизма. Я также против законодательного регулирования доступа на местный рынок. Но Соединенные Штаты остались почти единственной в мире индустриальной страной, которая не имеет хорошо продуманной, учитывающей сегодняшнюю ситуацию торговой политики. Мы единственная страна в мире; почти полностью сохранившая принципы свободной торговли, и мы оказываемся битыми.

Вот почему я сторонник политики золотой середины, которую я назвал бы политикой взаимовыгодной торговли, Такая политика предполагает некоторые выборочные причем временные ограничительные меры против той единственной страны в мире, которая поддерживает в торговле с нами такой однобокий, негативный для нас баланс.

Посмотрим, что же происходит на деле. Мы везем к ним пшеницу, кукурузу, соевые бобы, уголь и лес. А что они везут к нам? Легковые и грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование для добычи нефти и электронику.

Вопрос. Как называется страна, экспортирующая сырье и импортирующая готовые изделия?

Ответ: Колония.

Так вот, разве такого рода отношения мы хотим иметь с Японией? Мы уже некогда оказались в аналогичной ситуации, и завершилась она выбросом изрядной партии чая в Бостонской гавани!

А на сей раз мы сидим и невозмутимо наблюдаем, как японцы берут на мушку одну нашу отрасль за другой.

Они уже захватили рынок электроники. Захватили рынок спортивных товаров. Захватили рынок множительной техники. Захватили рынок фотоаппаратов. Захватили четверть рынка автомобилей.

Попутно они захватили также четверть рынка продукции сталелитейной промышленности. Японцы изобрели хитрый способ контрабандой протаскивать свою сталь в Соединенные Штаты. Они ее окрашивают, водружают на четыре колеса и называют это автомобилем.

Перевозя к нам свои Тойоты, японцы фактически экспортируют нечто большее, чем собственные автомобили. Они переправляют к нам безработицу. Их субсидии экспорту имеют своей целью поддерживать полную занятость в Японии, и эта политика срабатывает. Безработица в Японии находится на уровне 2,7 процента трудоспособного населения, тогда как у нас она в 34 раза выше.

Что на очереди? Это не тайна, так как японцы оказались столь любезны, что сообщили нам: самолеты и компьютеры.

Впрочем, я бы не хотел, чтобы у кого-нибудь возникло ложное представление о моем отношении к японцам. Конечно, меня злит нарушение правил игры. И меня злит, что мы пассивно созерцаем, как все это происходит. Но но существу японцы действуют совершенно правильно. Как говорил Кубо, они просто ведут дело, руководствуясь собственной выгодой. Это нам уже пора начать вести дело, руководствуясь нашими интересами.

Поскольку я открыто говорю об этих перекосах, а многие из моих коллег в автоиндустрии хранят молчание, у людей создастся впечатление, будто я настроен антияпонски. В эти дни но стране даже ходит байка о том, что на уроке истории в третьем классе учитель предлагает ученикам опадать небольшую загадку:

Итак, дети, кому принадлежат слова: Я сожалею лишь о том, что у меня только одна жизнь, которую я могу отдать за мою страну?

Маленькая японская девочка в первом ряду поднимается и отвечает. Натан Хейл, 1776 .(солдат американской армии периода войны за независимость, повешен англичанами как шпион)

Отлично, говорит учитель. А теперь, кто сказал:

Дайте мне свободу или смерть?

Маленькая японская девочка снова встает: Патрик Генри, 1885.(государственный деятель, активный участник американской революции, известный своими яркими выступлениями против британского империализма.)

Прекрасно, говорит учитель. Мальчики и девочки, это просто чудесно, что Кико знает ответы. Но всем остальным должно быть стыдно. Помните, ведь вы американцы, а она японка.

В тот момент мальчик с задней парты бормочет: А пропади они пропадом, эти японцы.

Ну что ж, подхватывает учитель, а это кто сказал?

И в ответ громко раздастся: Ли Якокка, 1982!

Это остроумная сказочка, но в действительности я' большой поклонник японцев. Почему? А потому что они знают свое прошлое, знают свое настоящее и знают, куда идут. И, самое главное, они располагают национальной стратегией для достижения своих целей.

Они знают также, как делать хорошие автомобили. На протяжении 70-х годов их автомобили были дсйствительно лучше наших. Теперь это уже не так, но многие американцы продолжают придерживаться прежней оценки.

Как японцам удалось создать такие хорошие автомобили? Все начинается с рабочих. Прежде всего, издержки на рабочую силу в Японии намного ниже, чем у нас. Заработки японских рабочих составляют около 60 процентов американских. У них нет таких автоматических доплат на удорожание жизни, привязанных к индексу потребительских цен, какие имеют американские рабочие. У них нет такого же, как у нас, набора выплачиваемых фирмой медицинских пособий, которые обходятся потребителю в несколько сот долларов на автомобиль.

К тому же производительность труда японских рабочих выше, чем у нас. Я не говорю, что они квалифицированнее, нет, просто они работают на основе иной системы правил.

В Японии рабочие подразделяются лишь на два разряда: квалифицированных и неквалифицированных. В зависимости от того, что требуется сделать в данный день, рабочий может выполнять самые различные функции. Если на полу грязно, он возьмет метлу и подметет его, не считаясь с тем, входит это в его прямые обязанности или нет. Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую степень производительности.

Подобная система была бы немыслимой в Детройте, где у каждого рабочего свой строго очерченный круг обязанностей. По сравнению с господствующими на японском заводе простотой отношений и здравым смыслом наша система профсоюзных правил и инструкций выглядит просто нелепой. В номенклатуре профсоюза автомобильных рабочих насчитывается теперь около 150 категорий работников. Если позиция японского рабочего выражается вопросом чем я могу помочь, позицию американского рабочею чаще всего характеризует отговорка это не мое дело.

Японские профсоюзы осуществляют свою деятельность в тесном сотрудничестве с администрацией. Каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха Другой. Отношения между рабочими и администрацией покоятся на принципах сотрудничества и взаимного уважения. Они резко отличаются от отношений антагонизма и взаимной подозрительности, давно ставших традицией в нашей стране.

Японский рабочий в высшей степени дисциплинирован. Если что-нибудь выходит из строя, он немедленно устранит неполадки. Если на конвейере происходит сбой, он его остановит и дождется наведения порядка.

Японским рабочим свойственно большое чувство гордости. Свою работу они рассматривают как долг, как жизненную миссию. В Японии вы не услышите рассказов о том, что рабочие приходят в цех под хмельком. Там нет такого явления, как промышленный саботаж, и не заметно отчуждение рабочего.

В самом деле, я однажды прочитал, что японским компаниям приходится наказывать своих низовых менеджеров за то, что они слишком часто требуют выхода на работу в отпускное время или в выходные дни. Можно себе представить такое где-нибудь в Мичигане или в Огайо?

Управленческий корпус в Японии также строит свою деятельность на системе принципов, которые нам могут показаться странными, но которые на деле способствуют достижению общего успеха. Типичный японский менеджер в автоиндустрии получает намного меньшее жалованье, чем американский. Ему не предлагают купить по льготной цене акции компании, в которой он работает, не начисляют вознаграждений за выслугу лет.

На каком-то этапе своей карьеры японский менеджер мог работать непосредственно у конвейера. Американские менеджеры были бы, вероятно, шокированы, когда бы узнали, что главный директор-распорядитель Мицубиси некогда возглавлял профсоюз этой же компании. В отличие от своих коллег в Детройте японский менеджер живет в том же мире, что и рабочие, а не исключительно в жизни избранных.

А все это сводится к тому, что в Японии правительство, рабочие и менеджеры компаний все действуют в одной упряжке. В нашей стране менеджеры и профсоюзы традиционно выступают как противники. И что бы там ни считала публика, правительство и частная индустрия также не сотрудничают друг с другом.

И в данном случае я возлагаю вину на идеологов, которые исповедуют принцип, согласно которому всякое вмешательство государства в экономику страны каким-то образом подрывает нашу систему свободного рынка. Разумеется, вполне возможно такое явление, как чрезмерное вмешательство. Но по мере того как мы все больше отстаем от

Японии, становится все очевиднее, что существует и такое явление, как далеко не достаточное вмешательство.

Нам надо принимать меры. Мы должны заменить свободную торговлю справедливой, взаимовыгодной торговлей. Если Япония или любая другая страна ограждает свои рынки, мы должны поступать так же. Если она создаст преимущественные условия для своей индустрии, мы должны ответить тем же. И если она ведет хитрую игру своей валютой, нам следует принять меры к выравниванию курса валют.

Не знаю, когда мы намерены очнуться от сна, но надеюсь, что это произойдет скоро. В противном случае через несколько лет в нашем экономическом арсенале останутся в основном банки, обслуживающие клиентов прямо в автомобиле, забегаловки с гамбургерами и видеотеки.

Неужели мы именно такой хотим видеть Америку к концу XX века?

Сегодня все только и толкуют о дефиците государственного бюджета. Но поскольку мы несколько лет назад чуть не лишились корпорации Крайслер, я имел сомнительную честь обеспокоиться этой проблемой несколько раньше, чем большинство людей. Нас губили высокие процентные ставки, и становилось совершенно ясно, что пока правительство расходует свыше 50 процентов кредита страны, невозможно сколько-нибудь существенно снизить процентные ставки.

Вот почему еще летом 1982 года я поместил в журнале Ньюсуик статью, в которой предложил простой способ сократить наполовину бюджетный дефицит. В том году Дефицит составил только только! 120 миллиардов долларов. Мой план предусматривал сокращение расходной части бюджета на 30 миллиардов долларов и на столько же увеличение его доходной части.

Я уже на собственном опыте узнал, что компания Крайслер осталась в живых лишь в результате совместных усилий управляющих, профсоюза, банков, поставщиков и правительства. И я подумал: а нельзя ли применить принцип равенства жертв также и к дефициту федерального бюджета?

Мой план был прост. Во-первых, я бы сократил военный бюджет па пять процентов в год. Это составило бы примерно 15 миллиардов долларов, и такое сокращение можно было бы осуществить, не нанеся ущерба ни одной из программ производства вооружений и военной техники.

Затем следовало обратиться к демократам и заявить им:

Вот что, ребята, необходимо уравновесить такое сокращение военных расходов таким же сокращением социальных программ, которые вы ввели за последние 40 лет.

Далее следует самая трудная часть плана. Сократив расходную часть бюджета на 30 миллиардов долларов, нужно на такую же сумму увеличить его доходные статьи. Прежде всего, следует мобилизовать 15 миллиардов долларов путем обложения добавочной пошлиной импорта нефти с целью помочь странам членам ОПЕК поддерживать цены на их нефть на уровне 34 долларов за баррель. Затем необходимо увеличить на 15 центов налог на бензин в розничной продаже, что обеспечит поступление в доход бюджета остальных 15 миллиардов долларов.

Даже при введении этих новых налогов бензин, смазочные материалы и дизельное топливо будут продаваться в Америке дешевле, чем где бы то ни было за пределами арабского мира. Вдобавок к такому доходу мы наконец разработаем энергетическую политику. Если ОПЕК еще раз введет эмбарго на поставки нефти, мы к этому будем готовы.

В совокупности эти 5 по 15 сократят дефицит бюджета на 60 миллиардов долларов в год. Привлекательность этого плана заключается в том, что он равномерно распределяет жертвы между всеми республиканцами и демократами, предпринимателями и рабочими.

Составив этот план, я отправился ко всем знакомым мне главным директорам-распорядителям на Уолл-стрите и задал им вопрос: Что произойдет, если президент США выступит по телевидению и объявит, что он наполовину сокращает дефицит федерального бюджета? Все мои собеседники сошлись на том, что такое заявление вызовет величайший в нашей истории инвестиционный бум. Это восстановит доверие к нам как стране. Это докажет, что мы знаем, что делаем.

Нечего и говорить, что план не был осуществлен. Но вовсе не потому, что он всеми был отвергнут. Тысячи читателей Ныосуик написали мне, что им мой план нравится. Мне даже позвонили из Белого дома и пригласили на встречу с президентом.

Когда я вошел в Овальный кабинет, президент Рейган приветствовал меня, держа в руке номер журнала Ньюсуик с моей статьей.
Ли, сказал он, мне по душе, что вы написали здесь. Меня тоже тревожит размер бюджетного дефицита. Но Ричард Уиртлин, мой эксперт по опросам общественного мнения, утверждает, что введение налога на бензин окажется самым непопулярным шагом из всех, какие я могу предпринять.

Позвольте, подумал я. Разве мы руководим страной с помощью опросов общественного мнения? Разве к этому сводится все руководство?

Президент захотел поговорить о военном бюджете.
Мы при Картере расходовали слишком мало, сказал он. Нам пришлось несколько увеличить расходы на обеспечение национальной безопасности. Вы не представляете себе всей картины в целом.

Это верно, ответил я. Я действительно ее себе не представляю. И я не хочу быть безапелляционным. Но военный бюджет теперь превышает 300 миллиардов долларов. А я бизнесмен. Заверяю вас, я могу все что угодно сократить на пять процентов, и вы этого даже не заметите. Фактически я проделывал это всю мою жизнь.

Итак, в августе 1982 года мы не сократили бюджетный дефицит. А теперь он еще увеличился и превысил 200 миллиардов в год. Когда я пишу эти строки, мы все еще ломаем голову над тем, что же надо делать.

К несчастью, бюджетный дефицит лишь верхушка айсберга. Если кто-нибудь еще сомневается в том, что мы потеряли часть нашего былого экономического могущества, давайте рассмотрим следующие вопросы.

Почему страна, давшая нам Уолтера Крайслера, Альфреда Слоуна и первого Генри Форда, сталкивается с такими большими трудностями в обеспечении конкурентоспособности в области производства и сбыта автомобилей?

Почему страна Эндрю Карнеги сталкивается с такими трудностями в обеспечении конкурентоспособности своей сталелитейной индустрии?

Почему стране Томаса Эдисона приходится импортировать большинство необходимых ей проигрывателей, радиоприемников, телевизоров, видеомагнитофонов и других потребительских электронных приборов?

Почему у страны Джона Д. Рокфеллера возникают проблемы с нефтью?

Почему стране Эли Уитни приходится импортировать так много станков?

Почему страна Роберта Фултона и братьев Райт сталкивается с острой конкуренцией на рынке средств транспорта?

Что сталось с индустриальным механизмом, который некогда служил предметом зависти и надеждой для всего остального мира?

Как это нас угораздило менее чем за сорок лет демонтировать арсенал демократии и довести свою экономику до такого состояния, что она на многих решающих участках оказалась совсем слабой?

Мы утратили свое лидерство не в одночасье. Постепенная эрозия нашей мощи и влияния началась еще в безмятежные дни, последовавшие за второй мировой войной. Но ни на одном отрезке своей истории Америка не обнаружила такой уязвимости, как в последнее десятилетие.

Во-первых, однажды утром мы проснулись и узнали, что нечто, называемое ОПЕК, обладает способностью поставить Америку на колени. Подобно Павлову, звонившему в колокольчик, чтобы добиться ожидаемой им реакции подопытных собак, ОПЕК ударила в свой колокол, и мы тут же среагировали. А сегодня, десять лет спустя, мы все еще не располагаем реальным механизмом для предотвращения такой колоссальной угрозы нашей экономике.

Во-вторых, во имя соблюдения принципа свободы торговли мы тихо сидим и безмятежно наблюдаем, как Япония методично захватывает наши индустриальные и технологические позиции. Сочетая традиционно присущие ее культуре ловкость и усердие с целым рядом недобросовестно используемых экономических преимуществ, Япония явно в состоянии безнаказанно захватывать наши рынки.

В Вашингтоне все это считается экономикой свободной конкуренции, и она им вполне по душе. В Японии это считают экономикой veni, vidi, vici, и, поверьте мне, она им даже еще больше нравится. Японцы пришли, увидели и теперь побеждают. И наша зависимость от Японии будет продолжать усиливаться до тех пор, пока мы не установим какие-то реальные пределы для их проникновения на наши рынки.

В-третьих, Советский Союз догнал нас по общей ядерной мощи. Америка уже не обладает решающим военным превосходством. Мы теперь наметили программу восстановления нашего превосходства, но эта программа заняла такие доминирующие позиции во всей жизни страны, что я начинаю задаваться вопросом: а что, собственно, все эти новые виды оружия станут защищать? Без мощной, жизнеспособной индустриальной инфраструктуры мы будем страной, ощетинившейся ракетами, которые окружают землю с бездействующими заводами, лишенными занятости рабочими и приходящими в упадок городами. В чем состоит мудрость такой политики?

Наконец, в какой-то момент в нашем недавнем прошлом Америка упустила из виду подлинный источник своего могущества и величия. Из страны, чья мощь проистекала из инвестиций в производство и потребление товаров, мы как-то превратились в страну, увлеченную инвестированием в ценные бумаги.

В результате наши крупнейшие компании направляют гигантские суммы на приобретение акций других компаний. Во что превращается в конечном итоге весь этот капитал? В новые заводы? В новое производственное оборудование? В создание новых изделий?

Какая-то доля этих средств, конечно, направляется на эти цели, но лишь очень небольшая. Большая их часть оседает в банках и других финансовых учреждениях, которые пускают их в оборот и ссужают таким странам, как Польша, Мексика и Аргентина. Америке это приносит мало пользы. Однако когда страны-должники обанкротились и банки подняли тревогу, они добились лишь того, чего Крайслер, Интернэшнл харвестер и жилищностроительные компании никогда бы не добились: они убедили Федеральную резервную систему отступить от политики дорогих денег.

Каждый месяц рождается какой-то новый вид финансового инструментария с явной целью урезать покупательную способность потребителей и обогатить брокерские фирмы. Оглядываясь на этот период массового обеспечения одних бумаг и отмены процентных платежей по другим, я не могу избавиться от мысли, что никогда прежде в истории так много капитала не произвело столь мало долговременных ценностей.

Сегодня наши крупнейшие промышленные работодатели сосредоточены в основном в автоиндустрии, сталелитейной, электронной, авиастроительной и текстильной промышленности.

Если мы хотим спасти миллионы рабочих мест, нам следовало бы поддержать эти отрасли. Именно они создают рынки как для сферы услуг, так и для отраслей высокой технологии. Они также решающим образом обеспечивают национальные интересы. Можно ли на самом деле сохранить фундамент нашей системы обороны без мощной сталелитейной индустрии, станкостроения и автомобильной промышленности?

Без прочной индустриальной базы мы можем распрощаться с нашей национальной безопасностью. Мы можем также послать прощальный привет большинству рабочих мест, приносящих высокую добавленную стоимость. Отнимите у Америки ее промышленные рабочие места, на которых заработная плата составляет от 10 до 15 долларов в час, и вы подорвете нашу экономику. Хоп, и средний класс исчез!

Вот почему нам необходимо принять некоторые кардинальные решения. Если промедлить с практическими мерами, мы к 2000 году уступим Японии как сталелитейную, так и автомобильную промышленность. И хуже всего то, что мы их отдадим без всякой борьбы.

Некоторым людям кажется, будто это поражение неизбежно. Они полагают, что следует даже ускорить этот процесс ликвидацией нашей индустриальной базы и сосредоточением сил на высокой технологии.

Я, разумеется, нисколько не преуменьшаю значение высокой технологии для индустриального будущего Америки. Но одна лишь высокая технология нас не спасет. Она именно потому важна для нашей экономики, что ее потребителями выступает так много других отраслей американской индустрии.

Особенно это относится к автоиндустрии. Именно здесь эксплуатируется весь парк роботов в стране. Мы в большей степени, чем автоиндустрия какой-либо другой страны, компьютеризовали конструкторские работы и производственные процессы. Мы используем компьютеры для разработки способов экономии горючего, очистки выхлопных газов, обеспечения точности и повышения качества процессов строительства автомобилей.

Немногие знают, что тремя крупнейшими клиентами компьютерной индустрии выступают корпорации Дженерал Моторс, Форд мотор и Крайслер. Силиконовая долина в Калифорнии, где сконцентрировано производство передовой электронной техники была бы немыслима без Детройта. Если кто-то производит кремниевые чипы, то кто-то другой должен их применять. И это делаем мы. Сегодня каждый автомобиль оснащается как минимум одним компьютером. На некоторых наших самых изысканных моделях их число доходит даже до восьми!

Кремниевые чипы нельзя продавать в мешках из оберточной бумаги в ближайшей скобяной лавке. Они где-то должны найти применение. А покупают их базовые отрасли американской индустрии. Закрыть эти отрасли значит лишиться покупателей. Свертывание автоиндустрии влечет за собой свертывание сталелитейной и резинотехнической промышленности, а совокупным результатом такого процесса явится ликвидация 1/7 всех рабочих мест в стране.

К чему это нас приведет? Мы превратимся в страну, в которой населяющие ее люди будут продавать друг другу гамбургеры, а кремниевые чипы остальным странам мира.

Не поймите меня неправильно: высокая технология имеет решающее значение для будущего нашей экономики. Но как бы важна она ни была, предприятия, создающие высокую технологию, никогда не обеспечат так много рабочих мест, сколько сегодня обеспечивают базовые отрасли промышленности. Это как раз тот урок, который нам следовало бы извлечь из заката текстильной индустрии. За период между 1957 и 1975 годами в штатах Новой Англии лишились работы 674 тысячи текстильщиков. Но хотя в этом регионе одновременно получили бурное развитие отрасли высокой технологии, лишь 18 тысяч, или около 3 процентов, уволенных текстильщиков нашли себе работу в компьютерной индустрии.

Примерно в пять раз больше оказалось на низкооплачиваемых работах в розничной торговле и сфере услуг. Иными словами, если человек потерял место на текстильной фабрике в штате Массачусетсе, у него в пять раз больше шансов оказаться на работе в фирмах К-Март и

Макдональдс, чем в компаниях Диджитал эквипмепт или Уэнг. Нельзя же взять сорокалетнего слесаря из Детройта, или Питтсбурга, или Ньюарка, надеть на него белый халат и надеяться, что он сумеет проектировать схемы для компьютеров в Силиконовой долине.

Следовательно, решение проблемы заключается не в том, чтобы развивать отрасли высокой технологии за счет наших базовых отраслей, а в том, чтобы одновременно стимулировать и те и другие. На земле изобилия нам всем хватит места, но необходимы согласованные общенациональные усилия, чтобы можно было высадиться на нес.

Иными словами, наша страна нуждается в разумной промышленной политике.

В наши дни выражение промышленная политика воспринимается как предосудительное и опасное. Это все равно что в переполненном театре закричать пожар!. Многие, услышав это, впадают в панику.

Может ли быть, чтобы они не хотели видеть Америку сильной и процветающей? Конечно, нет. Но хотят они этого достигнуть без всякого планирования. Пусть, мол, Америка станет великой непроизвольно, самотеком.

Идеологи утверждают, что промышленная политика будет означать конец системы свободного предпринимательства, какой мы ее знаем. Ну и ну! Наша чудесная система свободного предпринимательства сегодня совмещается с бюджетным дефицитом в 200 миллиардов долларов, вышедшей из-под контроля программой расходов и внешнеторговым дефицитом в 100 миллиардов долларов. А суть в том, что рынок не всегда функционировал эффективно. Мы живем в сложном мире. То и дело приходится пускать в ход насос.

В отличие от некоторых поборников промышленной политики лишь на словах, я не считаю, что правительству следует определять победителей и потерпевших поражение. Правительство неоднократно доказывало, что у него на это не хватает ума.

И я вовсе не хочу, чтобы правительство вмешивалось в деятельность моей компании, а если на то пошло, и всякой другой компании. Поверьте мне, ныне действующие рычаги регулирования весьма несовершенны.

В моем представлении промышленная политика означает реконструкцию и возрождение так называемых увядающих отраслей оказавшихся в беде старых отраслей индустрии. Правительству следует активнее помогать американской промышленности встречать вызов иностранной конкуренции и меняющегося мира.

Почти все восхищаются японцами, их ясным видением будущего, налаженным у них сотрудничеством между правительством, банками и профсоюзами, их способностью использовать свои преимущества для неуклонного движения вперед. Но как только кто-нибудь предлагает следовать их примеру, в воображении внезапно возникает образ Советского Союза с его пятилетними планами.

Между тем государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сформулированных целей. Оно означает согласование всех аспектов экономической политики вместо разрозненного их выдвижения по частям, негласной их разработки людьми, преследующими лишь свои узкогрупповые интересы.

Можно ли считать планирование антиамериканским понятием? Мы у себя в корпорации Крайслер ведем большую плановую работу. И так же действует любая другая преуспевающая корпорация. Футбольные команды планируют. Университеты планируют. Профсоюзы планируют. Банки планируют. Правительства во всем мире планируют исключение составляет лишь правительство США.

У нас не будет прогресса, если мы не откажемся от нелепой идеи, будто всякое планирование в масштабе страны представляет собой наступление на капиталистическую систему. Эта идея внушает нам такой страх, что мы остаемся единственной развитой страной в мире, не имеющей своей промышленной политики.

По существу, это не совсем точно. Америка уже имеет промышленную политику, но плохую. Никто сколько-нибудь знакомый с обстановкой в Вашингтоне и мысли не допустит, что правительство способно как-то отступить от принципов свободного предпринимательства, если они идут на пользу американской промышленности. Вашингтон это столица субсидий! А каждая новая субсидия лишь добавляет новые грани к промышленной политике.

Начнем с федеральных гарантированных займов. Как вы могли заметить, я уже стал специалистом в этой области. Крайслер отнюдь не первая корпорация, получившая такие займы. До того как мы их получили, такие эаймы уже были предоставлены на сумму 409 миллиардов долларов. Теперь она достигла 500 миллиардов и продолжает ползти вверх. Вот это и есть промышленная политика.

Затем следует военная сфера. Эйзенхауэр предостерег нас, когда говорил о военно-промышленном комплексе. Этот комплекс заставляет нас тратить свыше 300 миллиардов долларов в год. Это единственная оставшаяся у нас в стране отрасль, защищенная от внешней конкуренции. Это единственная отрасль, с продукцией которой по закону японцам не разрешено конкурировать.

Вот почему, когда корпорация Крайслер продала свое танковое отделение фирме Дженерал дайнэмикс, многие нас спрашивали: Почему бы вам не продать автомобильные отделения и не сохранить танковые? Ведь танки приносят вам в год 60 миллионов долларов гарантированной прибыли, причем никакой конкуренции!

Теперь обратимся к Национальному управлению по аэронавтике и космическим исследованиям (НАСА) и к самим космическим исследованиям. Это тоже индустриальная политика. Именно экспедиция на Луну дала толчок бурному развитию нашей компьютерной индустрии.

Существует еще Экспортно-импортный банк. 80 процентов его деятельности направлено на поддержку четырех авиационных компаний. Это я еще могу понять, по беспокоят меня взятые у налогоплательщиков 95 миллионов долларов, которые ссудили Фредди Лэйкеру. Для какой цели? А для того чтобы он на эти деньги приобрел авиалайнеры ДС-10 и конкурировал с действующими на трансатлантических трассах двумя американскими компаниями Пан-Америкэн и Трансуорлд эйруэйз. Но Фредди Лэйкер обанкротился, и 95 миллионов испарились. Что же это за индустриальная политика?

А что можно сказать но поводу Международного валютного фонда (МВФ)? Он бросается на выручку странам, которые берут займы не по средствам, а затем оказываются не в состоянии по ним расплачиваться. Недавно Пол Волкер предоставил Мексике еще один миллиард долларов, чтобы поддержать ее кредитоспособность и успокоить некоторые крупные банки США, первоначально предоставившие ей займы. Этот заем Уолкер выдал мгновенно, без всяких слушаний. А вот чтобы получить 1,2 миллиарда долларов для спасения корпорации Крайслер американской компании, нам пришлось неделями обивать пороги в конгрессе. А это что за промышленная политика?

В прошлом правительство США предоставило Польше займы из восьми процентов годовых, а мы предлагаем американским гражданам польского происхождения покупать дома и платить за кредит 14 процентов годовых. Если демократы не смогут воспользоваться этим обстоятельством, они заслуживают поражения на выборах.

Наконец, проблема налоговой политики. Вся автоиндустрия в совокупности выплачивает половину своего дохода в виде налогов. А у всех банков вместе взятых на налоги уходит лишь два процента их доходов. Вот еще одна форма нынешней промышленной политики.

Итак, у нас имеется промышленная политика, или, точнее, сотни разновидностей промышленной политики. Но вся проблема в том, что все они функционируют разрозненно и мало чем помогают базовым отраслям нашей экономики.

Является ли идея промышленной политики радикально новой? Отнюдь нет. В Америке уже существовала промышленная политика даже еще до того, как США сформировались как государство. В 1643 году колония Массачусетсс предоставила новой металлургической компании исключительные привилегии на выплавку чугуна сроком на 21 год с целью оказать поддержку этой развивающейся отрасли производства.

Сравнительно недавно, в XX веке, промышленная политика США предусматривала широкую правительственную поддержку нашим железным дорогам, строительству и эксплуатация судоходного канала Эри между Буффало на озере Эри и Олбани на реке Гудзон и даже университетам.

В XX веке мы были свидетелями правительственной поддержки строительства автострад, предприятий по выпуску синтетического каучука, создания новейших авиатранспортных фирм с использованием реактивных самолетов, экспедиции на Луну, развития производства интегральных схем, высокой технологии и многого другого.

За последние несколько десятилетий мы осуществили имевшую феноменальный успех политику в сельском хозяйстве. Теперь три процента населения страны кормит не только наше собственное население, но также и значительную часть остального мира. Вот это и есть высокая производительность!

Как это было достигнуто? Свою роль здесь сыграли не только благоприятный климат, хорошие почвы и упорный труд фермеров. Всем этим мы располагали и пятьдесят лет назад, а результатом явились пыльные бури и стихийные бедствия.

Новое заключается в том, что под эгидой правительства был осуществлен целый ряд программ: выделены правительственные ассигнования на научные исследования; в графствах появились специалисты для обучения фермеров основам сельскохозяйственных знаний; властями штагов созданы экспериментальные фермы; развернуты системы электрификации сельского хозяйства и ирригации, как, например, Управление по развитию долины реки Теннесси; внедрено страхование сельскохозяйственных культур; введена практика кредитования экспорта сельскохозяйственной продукции; приняты программы поддержания цен; осуществляются системы контроля за размерами посевных площадей; а теперь мы уже имеем и программу платеж натурой, которая предусматривает вознаграждение фермерам за прекращение выращивания определенных культур. Только на последнюю программу расходуется свыше 20 миллиардов долларов в год.

Всеми этими мерами правительственной помощи или, как кое-кто сказал бы, правительственного вмешательства мы сотворили чудо. Наша политика в области сельскохозяйственной индустрии сделала нас предметом зависти всего мира.

Спрашивается: если мы сумели разработать агропромышленную политику и военно-промышленную политику, почему же, черт возьми, мы не можем иметь и индустриально-промышленную политику?

Мне кажется, что моя позиция по вопросу о промышленной политике напоминает реакцию Авраама Линкольна на сообщение о том, что Улисс С. Грант изрядно напился. Линкольн сказал: Выясните, какой сорт виски он пьет, и пошлите такое же виски другим моим генералам.

Привожу здесь мою программу из шести пунктов, которая могла бы послужить основой для разработки новой индустриальной политики.

Во-первых, нам следует добиться энергетической независимости к 1990 году путем обложения налогом поступающих к нам из-за границы энергетических ресурсов причем как в портах прибытия, так и на заправочных станциях. Это должно привести к возрождению принципов сохранения и экономии энергетических ресурсов и к возобновлению инвестирования в альтернативные источники энергии. Нас не должен вводить в заблуждение нынешний низкий спрос. ОПЕК всегда будет действовать, руководствуясь лишь собственными интересами, а этим интересам неизменно станут отвечать высокие цены и ограниченное предложение. Американский народ готов заплатить необходимую цену за достижение энергетической независимости. Он понимает, что ее нельзя добиться без определенных жертв.

Во-вторых, мы должны установить конкретные пределы для доли Японии на рынке продукции ряда решающих отраслей. Надо ввести для таких отраслей чрезвычайное экономическое положение и в одностороннем порядке отменить на период действия этого чрезвычайного положения правительственные ограничения, касающиеся закона о тарифах и торговле. Нам незачем извиняться за такой диктуемый здравым смыслом подход к торговле с Японией. На данном отрезке нашей истории мы не можем позволить себе вести дело с торговым партнером, который настаивает на праве продавать и в то же время отказывается покупать.

В-третьих, как государство мы должны трезво оценить реальную ситуацию, связанную с издержками и механизмом реализации федеральных программ. В Вашингтоне этот вопрос исследуется бесконечно, так как в политическом плане он чреват опасностями. Но ведь его решение самоочевидно: мы не можем продолжать платить больше, чем получаем, а это означает необходимость принять некоторые очень болезненные меры.

В-четвертых, Америке нужно больше инженеров, ученых, лабораторных работников. В расчете на душу населения японские учебные заведения выпускают в четыре раза больше инженеров, чем наши. Но зато мы выпускаем в 15 раз больше юристов! Студентам, обучающимся специальностям высокой технологии, следует предоставлять специальные стипендии и ссуды.

Советский Союз и Япония направляют много сил на повышение уровня технологических знаний в своих странах, а мы за ними не поспеваем.

В-пятых, нам нужны новые стимулы для расширения исследовательских работ в частном секторе, необходимо ускорить модернизацию производственных мощностей предприятий и повысить производительность труда в решающих отраслях. Одним из путей реализации этих задач может явиться введение налоговых льгот для инвестиций в исследования и сокращение до года срока амортизации для инвестиций, способствующих повышению производительности труда.

Наконец, следует принять долгосрочную программу реконструкции наших торгово-транспортных артерий шоссейных дорог, мостов, железных дорог и водных систем. Наша инфраструктура, которая имеет жизненно важное значение для укрепления и расширения индустриальной мощи Америки, ухудшается угрожающе высокими темпами. Что-то надо предпринять. Такую программу можно было бы частично финансировать за счет энергетического налога на ОПЕК. Она явилась бы также существенным буфером, амортизирующим влияние будущей передислокации занятости, которая неизбежно произойдет в результате повышения производительности груда и автоматизации производства.

Для практического осуществления всех этих программ необходимо учредить комиссию по решающим отраслям производства форум, где правительство, профсоюзы и администрация предприятий могли бы сообща искать выход из труднейшего положения, в котором мы оказались. Нам следует научиться говорить друг с другом, прежде чем приступать к совместным действиям.

Эта трехсторонняя коалиция рекомендовала бы конкретные меры но упрочению позиций наших важнейших отраслей, восстановлению и усилению их конкурентоспособности на международных рынках.

Должен четко заявить, что я вовсе не предлагаю создать систему но оказанию благотворительной помощи любой компании, попадающей в беду. Нам необходима программа, которая включается лишь в тех случаях, когда испытывающие трудности американские компании достигают договоренности о равенстве жертв администрации, профсоюза, поставщиков и кредитно-финансовых учреждений. Такая программа сработала в случае с корпорацией Крайслер, и она может оказаться пригодной и для остальной Америки.

Когда отрасль или компания обращается в Вашингтон за помощью, как это сделал я пять лет назад, соответствующая комиссия должна от имени налогоплательщиков, на которых ложится весь риск, поставить вопрос: Что это нам даст? Что это даст народу? Иными словами: Какую лепту вносят в общее дело администрация и профсоюз?

Я через это прошел, и оказалось, что все очень просто. Именно администрация должна выразить готовность что- либо предпринять до того, как правительство решит принять какие-то меры такие как предоставление гарантированных займов, или введение импортных ограничений, или установление налоговых льгот на инвестиции, или стимулирования научных исследований. Администрация может твердо обещать обратить свои доходы на инвестиции, обеспечивающие создание новых рабочих мест, причем именно у нас в стране. Она может дать согласие на участие работников компании в прибылях. Она даже может оказаться вынужденной согласиться на установление потолка цен для своей продукции.

Что касается профсоюзов, то им придется отказаться от прежних замшелых традиций. Им придется пойти на изменение многих регламентирующих труд правил, которые препятствуют повышению производительности, например отказаться от 114 рабочих классификаций на сборочных заводах, где вполне достаточно было бы ограничиться шестью. Им даже, может быть, придется согласиться ввести лимиты на вышедшие из-под контроля расходы на медицинское обслуживание, которые теперь являются неотъемлемым элементом нашей системы.

Если ни администрация, ни профсоюз не согласны идти на жертвы, встречи прекращаются. Нельзя рассчитывать на то, что правительство окажет вам помощь, когда вы сами не хотите навести порядок в собственном доме. Иными словами, никаких бесплатных завтраков. Всякий, кто обращается за помощью, должен понимать, что ее оказание предполагает определенные обязательства и с его стороны.

Все это несколько похоже на план Маршалла для Америки, но так оно и есть. Если Америка сумела восстановить Западную Европу после второй мировой войны, если мы могли создать Международный валютный фонд И десяток международных банков развития с целью помочь реконструкции всего мира, мы должны также суметь

теперь восстановить позиции собственной страны. Если Международный банк реконструкции и развития организация коммерческая способен выручать из беды развивающиеся страны, почему же не может некий национальный банк развития также оказать помощь попавшим в беду отраслям американской индустрии?

Нам, быть может, нужен свой Американский валютный фонд. Что страшного в учреждении национального банка развития с капиталом в пять миллиардов долларов, который помог бы нашим базовым отраслям снова стать конкурентоспособными?

В начале 1984 года комиссия Киссинджера потребовала выделить восемь миллиардов долларов на экономическое развитие Центральной Америки. А я всегда полагал, что Центральная Америка это такие места, как штаты Мичиган, Огайо и Индиана. Вот какой я простак! Ну а как же быть с нашей Центральной Америкой? Как можно позволить себе израсходовать восемь миллиардов долларов для укрепления экономики других стран, забывая при этом о хиреющих отраслях у себя дома?

Кое-кто утверждает, что промышленная политика это не что иное, как зловредный социализм. Если это социализм, я готов провалиться на этом месте. Между тем, если мы станем медлить, наше индустриальное сердце превратится в индустриальные задворки.

Любая реалистическая промышленная политика для Америки должна будет включать в себя кредитно-денежную и бюджетную политику.

Стабильная, здоровая экономика невозможна при высоких процентных ставках или при процентных ставках, меняющихся каждые десять минут. Высокие процентные ставки это рукотворные катастрофы. А то, что человек создает, он может сам и ликвидировать.

Я вспоминаю день 6 октября 1979 года как день позора для нашей страны. Именно тогда Пол Уолкер и Совет федеральной резервной системы объявили учетную ставку для первоклассных заемщиков праймрейт плавающей. Вот когда монетаристы провозгласили: Единственным способом затормозить инфляцию является осуществление контроля за денежной массой, и черт с ними, с процентными ставками.

Как всем нам, испытавшим на себе этот губительный способ, известно, принятое тогда решение породило гигантскую волну экономических катастроф. Следовало найти более подходящий способ борьбы с инфляцией, а не возлагать ее бремя на плечи рабочих автоиндустрии и жилищностроительной промышленности. Когда будущие историки станут изучать наши методы лечения инфляции и тяжкие муки, которые причиняло это лечение, они, вероятно, будут сравнивать их с кровопролитиями средневековья!

Первый удар обрушивался на Детройт. Мы пережили самый длительный за пятьдесят лет кризис сбыта автомобилей. Затем настал черед жилищного строительства. После этого удары посыпались почти на все другие отрасли.

До объявления праймрейт плавающей учетная ставка достигала уровня 12 процентов лишь однажды за всю историю, и произошло это в период Гражданской войны в США. Однако теперь, как только был достигнут уровень 12 процентов, он продолжал повышаться. Был момент, когда он составил 22 процента. Это легализованное ростовщичество. Некоторые штаты приняли законы, запрещавшие превышение 25-процентного уровня, усматривая здесь криминальные намерения. Даже мафия сочла такие законы разумными.

Но как бы ни была плоха сама по себе учетная ставка 20 процентов, еще хуже был ее маятниковый эффект. С 6 октября 1979 года но октябрь 1982 года ставки повышались или снижались восемьдесят шесть раз, то есть в среднем один раз в 13,8 дня. Как при этом можно что-либо планировать?

Когда процентная ставка высока, потребители помещают значительные суммы в краткосрочные ценные бумаги. Но наживать деньги на деньгах дело непроизводительное. Оно не создаст рабочие места. А те из нас, кто действительно создаст рабочие места, кто вкладывает капитал в оборудование, повышающее производительность, кто расширяет производство и готов вносить справедливую долю налогов, обивают пороги в ожидании нескольких крох кредита, чтобы кое-как удержаться на плаву и получить возможность вернуть на работу еще несколько человек.

Высокие процентные ставки усиливают стремление крупных воротил играть в свою новую игру: делать деньги из денег. Когда деньги дороги, инвестировать средства в научно-исследовательскую работу дело рискованное. Когда учетные ставки высоки, дешевле купить предприятие, чем заново его построить.

Из десяти самых больших в истории США слияний корпораций девять осуществлены при администрации Рейгана. Одно из крупнейших из них связано с корпорацией Юнайтед Стейтс стил. Будучи защищенной триггерными ценами, которые обходились нам при закупке американской стали и лишних 100 долларам на каждый автомобиль, Ю. С. стил уплатила 4,3 миллиарда долларов за компанию Марафон ойл. Большую часть этой суммы корпорация получила в виде ссуд. А лучше было бы использовать их на приобретение новейших кислородных конвертеров и установок для непрерывной разливки металла, чтобы можно было конкурировать с японскими сталелитейными фирмами.

Когда об этом узнали рабочие корпорации, они были глубоко возмущены и потребовали, чтобы все полученные за счет снижения их заработной платы средства были инвестированы в сталелитейную индустрию. Почти неправдоподобно, что именно рабочие преподнесли администрации урок на тему о том, как на деле действует наша система.

А что же говорить о приобретении фирмой Дюпон компании Коноко за 7,5 миллиарда долларов, в результате чего задолженность компании Дюпон возросла до 4 миллиардов долларов? Только на выплату процентов но задолженности у фирмы Дюпон уходит в год 600 миллионов долларов. А разве не лучше было бы направить эти средства на развитие производства новой, весьма совершенной продукции, которой фирма славится на весь мир?

А как расценить получение компаниями Бендикс, Юнайтсд текнолоджиз и Мартин-Мариэтта займов на сумму 5,6 миллиарда долларов лишь для осуществления своих каннибалистских поглощений, учитывая, что ни одно новое рабочее моего они при этом не создали? Это тройное цирковое представление было приостановлено лишь после того, как вмешалась компания Эллайд и положила конец этой операции.

Подумайте только, за десятилетие 19721982 годов общая численность занятых в пятистах крупнейших промышленных компаниях Америки фактически сократилась, Все новые рабочие места свыше десяти миллионов были созданы в двух других сферах. Одна из них это мелкие предприятия. Другая мне неприятно об этом говорить это государство, которое, очевидно, осталось единственной в стране сферой, где отмечается рост занятости,

Почему бы не принять закон, который устанавливал бы, что при получении займов с целью приобрести другую компанию и проглотить се выплачиваемые проценты по ним не будут вычитаться из налогооблагаемой суммы? Это очень быстро исключило бы возможность эксцессов в функционировании системы.

Сегодня, когда вы захотите приобрести конкурирующую фирму, обычно это сделать невозможно. Это было бы расценено как нарушение антитрестовского законодательства. Однако, когда вы хотите приобрести фирму, которая производит совсем другую продукцию, все в порядке, никаких возражений.

Где здесь здравый смысл? Почему бизнесмен, занимавшийся выплавкой стали, внезапно стал нефтепромышленником? Ведь это совершенно другой мир. Ему понадобятся годы, чтобы изучить новый для него бизнес. И что самое важное, это непродуктивно.

Если бы мы понизили процентные станки и прекратили этот безумный процесс слияний, можно было бы изгнать менял из храма национальной экономики. Можно было бы вернуться к американскому способу вести бизнес, к реинвестированию доходов и к конкуренции, вместо того чтобы скупать друг друга, А создание большего числа рабочих мест позволило бы большему числу людей участвовать в формировании нашего экономического могущества. Социальные расходы местных властей, властей штатов и федерального правительства сократились бы. Накопление капитала начало бы возрастать. И производственные мощности снова стали бы расширяться.

Как всем известно, снижение процентных ставок может быть осуществлено путем резкого сокращения дефицита федерального бюджета. Настала пора, чтобы кто-нибудь отнял у правительства право делать все новые займы. Сегодня Вашингтон использует свыше половины всех кредитных ресурсов страны, точнее 54 процента, для покрытия обязательств по национальному долгу.

Несмотря на предвыборные обещания президента Рейгана, национальный долг страны стал неуправляем. В далеком 1835 году дефицит федерального бюджета составил лишь 38 тысяч долларов. В 1981 году его годовой дефицит впервые в истории превысил 100 миллиардов долларов.

Сегодня он находится на уровне около 200 миллиардов долларов. Ожидается, что через пять лет он превысит один триллион долларов!

За период с 1776 по 1981 год лишь однажды в нашей истории мы имели бюджетный дефицит такого масштаба. Подумайте только! Нам понадобилось 206 лет, пережить восемь войн, два глубочайших кризиса, десяток спадов, предпринять две космические программы, осуществить открытие Запада и пройти через правление 39 президентов, чтобы дойти до такого состояния. Теперь мы собираемся вдвое превзойти этот рекорд лишь за пять лет и это в мирное время, в период так называемого экономического подъема.

Иначе говоря, в стране имеется 61 миллион семей, и мы намерены повесить на каждую из них годовой долг в три тысячи долларов без их согласия. Это все равно как если бы дядя Сэм стал без разрешения пользоваться вашей кредитной карточкой. В результате мы отдаем в заклад будущее наших детей и внуков. Поскольку большинство из них еще не имеет права голоса, они это право доверили нам. А мы не очень хорошо оправдываем их доверие. В этой книге парни в Вашингтоне все без исключения по бюджету получают двойку.

Я сделал блестящую карьеру, и именно Америка предоставила мне эту возможность. Я воспользовался полученным шансом, но я вовсе не был вундеркиндом. У меня ушло на это сорок лет упорного труда.

Люди говорят мне: Вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось? И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради Бога, делай что- нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно же, будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага.